Поделиться
ИТ-штат компании: размер имеет значение
Практически в каждой компании есть специалисты в области ИТ. Одни фирмы организовывают целые ИТ-подразделения, другие обходятся 1-2 широкопрофильными специалистами, третьи отдают выполнение работ «на сторону» (аутсорсинг). Для того чтобы правильно подобрать персонал и использовать его с высокой эффективностью, необходимо четко представлять задачи, которые будут выполняться специалистами в зависимости от размера ИТ-штата.Штат из одного сотрудника
Обычно такое положение встречается небольших компаниях, обладающих скромными потребностями в информационных технологиях. Стандартные требования: организация и поддержка небольшой локальной сети, обновление контента интернет-сайта, сопровождение правовых и бухгалтерских программ. Типичным примером может служить позиция системного администратора.
Задачи, которые ставятся перед сотрудником, зачастую не требуют слишком глубоких познаний в конкретных областях, а заключаются в поддержке существующих решений. В целях сокращения ИТ-бюджета на роль сисадмина часто берут студентов технических вузов, предлагая им неполную занятость и небольшую зарплату. Иногда вместо найма штатного сотрудника компания может заказать услуги «приходящего» ИТ-специалиста у специализированных фирм.
Армен Кочаров: В России есть целые отрасли в близкой готовности к аутсорсингу
На вопросы CNews ответил Армен Кочаров, заместитель генерального директора компании Data Fort.
CNews: В какой момент развития компании имеет смысл задуматься над аутсорсингом некоторых ИТ-задач? Какие задачи и в каком количестве имеет смысл отдавать на аутсорсинг?
Армен Кочаров: «Повышай эффективность, или умри» – так звучит теория эволюции Дарвина для конкурентного рынка. Выживают сильнейшие – компании, приспособившиеся под требование постоянного роста эффективности. Аутсорсинг функций, основная ценность которого в экономическом эффекте, - это требование конкурентного окружения, а не предопределенный естественный процесс роста компаний. За счет масштаба деятельности, стандартизации услуг и правильно выстроенных у аутсорсера внутренних процессов, аутсорсинг функций помогает эффективнее управлять расходами и одновременно повышать качество полученных ИТ-сервисов.
В РФ есть целые отрасли в близкой готовности к аутсорсингу. Это отрасли, в которые пришли глобальные игроки (российское производство FMCG, розница), и отрасли, в которых Россия - сама игрок глобального рынка (металлургия, нефть и газ). Они станут в ближайшие годы драйверами роста аутсорсингового рынка. Наибольшую потребность будут испытывать компании среднего размера и небольшие корпорации (300-2000 пользователей).
ИТ-аутсорсинг - большой пласт услуг, от управления инфраструктурой, приложениями, рабочими станциями и сетями, до услуг на базе дата-центра и аутсорсинга персонала. В последнее время виден сдвиг спроса и, в меньшей степени, предложения от аутсорсинга персонала к аутсорсингу функций, что положительно характеризует взросление рынка.
CNews: Как потенциальному заказчику ИТ-аутсорсинга поверить потенциальному подрядчику? Ведь естественная информационная «закрытость» рынка не способствует росту популярности аутсорсинга.
Армен Кочаров: Вопрос доверия в аутсорсинговых контрактах крайне актуален. Но причина неинформированности рынка не в «закрытости», а в незрелости. Мало контрактов. Те, что есть – сделки последней пары лет, которым рано давать объективную оценку. И еще – недостаток на рынке внятного предложения с понятным составом услуг, четкими SLA и адекватным ценообразованием. В такой ситуации доверие к аутсорсеру базируется на традиционных критериях надежности: опыт, финансовая благонадежность, оценка репутации, размера бизнеса, списка клиентов. На этапе выбора и контрактации следует оценить способность аутсорсера предлагать конкретный список услуг с понятным ценообразованием и готовность однозначно прописать SLA, зоны ответственности, варианты разрешения разногласий и штрафные санкции.
Резюмируя можно сказать, что заказчику необходимо выбрать среди поставщиков профессионала, ориентирующегося в предметной области, готового предложить прозрачный набор услуг, взять на себя ответственность большую, чем его собственный ИТ-отдел, и способного предложить долговременное сотрудничество на 3-6 лет.
ИТ-отдел
При средних размерах компании (так называемый малый бизнес) логично отказаться от использования приходящих сотрудников, а иметь штат из нескольких специалистов. Уровень подготовки и численность отдела будет варьироваться в зависимости от решаемых задач. Это могут быть специалисты по локальным сетям, базам данных, безопасности, различным правовым и бухгалтерским системам.
Задачи, актуальные для небольших фирм, не требуют громоздких программных комплексов по обработке информационного потока компании, а разработку дополнительных приложений выгоднее отдавать специализированным ИТ–компаниям, чем нанимать дополнительных специалистов.
Основным требованием к сотрудникам отдела становится умение обучаться и приспосабливаться к новым условиям. Сама специфика малого бизнеса и внедрение решений сторонних производителей диктуют такие условия.
ИТ–управление, ИТ–компания
Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). По сути дела такое ИТ-управление представляет собой настоящую ИТ-компанию в компании, штат сотрудников которой состоит из различных специалистов. Следует отметить, что в больших компаниях различия между информационным управлением и информационной компанией практически отсутствуют. Причем одной из основных задач становится создание готового продукта – программы для управления информационными потоками.
В состав информационного управления могут входить различные специализированные на конкретных задачах отделы. В общем случае типовая схема такого подразделения будет выглядеть следующим образом:
Типовая схема ИТ-компании
Для эффективной работы подразделения руководству необходимо четко определить возможные задачи, которые будут появляться. Именно исходя из этого следует формировать штат сотрудников. Важно также представлять ценность каждого сотрудника в целом для управления. При этом, независимо от размеров компании или управления, структура ИТ-отделов будет во многом схожа.
Служба технической поддержки. Можно смело утверждать, что данный отдел является сердцем компании. Он выполняет каждодневную рутинную и неблагодарную работу, связанную с поддержкой пользователей: принимает информацию о сбоях, общается с пользователями, поддерживает информационные потоки, решает порой нетривиальные задачи. Несмотря на важное место, которое он занимает в общей структуре управления, в таких отделах наблюдается высокая текучесть кадров. Это связано с несколькими факторами: отдел занимает низкую ступень в общей иерархии, его сотрудники имеют низкую оплату труда. Жесткие требования к сервисным инженерам и большая ответственность, на них возложенная (при низкой оплате труда) существенно сказываются как на общей атмосфере в коллективе, так и на эффективности труда не в лучшую сторону.
Отдел программной поддержки. В отличие от службы поддержки этот отдел решает частные проблемы, возникающие с программным обеспечением и создает новые информационные продукты. Штат в основном состоит из программистов, технических документаторов и тестировщиков. Занимает достаточно высокий статус в общей структуре.
Аналитический сектор. Управление проектами. Аналитический сектор проводит анализ бизнес–процессов, разрабатывает архитектуру и средства визуального отображения информации. В зависимости от размеров информационного управления или компании может входить, как и управление проектами, в отдел программной поддержки. Управление проектами курирует проекты и распределяет задания, которые формулирует руководство подразделения.
Обязательное наличие в штате менеджеров проектов является спорным моментом, поскольку большинство задач решаемо силами руководителей отделов и их заместителями. Необходимость в менеджерах проектов возникает только в том случае, если существую проекты, где вовлечено достаточно большое число различных звеньев при решении каких-либо задач, либо требуется разгрузить руководящий состав. Более рациональным решением было бы назначение кураторов проектов из среды аналитиков, ведущих архитекторов или программистов, тогда один человек мог бы вести с не меньшей эффективностью один или два проекта.
Контроль качества. Данный департамент обязан своим появлением западным компаниям и стандартам. Он призван контролировать и стандартизировать работу управления. Обязательное наличие такого подразделения требуется только в крупных компаниях, выпускающих мощные программные решения, когда необходимо выстроить структуры проверки и тестирования готовых решений. В небольших управлениях и компаниях достаточно соблюдать все должностные инструкции и следить, чтобы сотрудники были обеспечены всем необходимым и ответственно выполняли свои обязанности.
Служба безопасности. Состоит из инженеров по безопасности и практически всегда выделяется в отдельный отдел. Размер штата службы и ее роль на предприятии диктуются спецификой хозяйственной деятельности компании, уровнем ее инновационности, статусом.
Давыд Кравченко / CNews
Короткая ссылка
