Поделиться
"Лукойл-Информ": нефтегаз остро нуждается в модернизации
Предприятия нефтегазовой отрасли находятся в непростой ситуации. Оборудование, оставшееся еще с советских времен, давно выработало свой ресурс и требует замены. А приход на российский рынок западных нефтяных гигантов и острая конкуренция заставляют быстро осваивать новейшие разработки в области ведения бизнеса. О том, как с помощью информационных технологий сделать важнейшую для государства отрасль успешной, в интервью CNews рассказал Александр Пружинин, первый заместитель директора по стратегии компании "Лукойл-Информ".Александр Пружинин: успех автоматизации зависит от общей культуры компании
CNews: Как Вы оцениваете общее состояние автоматизации предприятий нефтегазовой отрасли?
Александр Пружинин: Ситуация с автоматизацией нефтегазовой отрасли неоднозначна. В разных областях, на разных предприятиях ее уровень неодинаков. Особенно это очевидно, когда речь идет об автоматизации технологических и управленческих процессов. Во-первых, очень много особенностей связано с использованием систем, унаследованных еще с советских времен. В мире в автоматизацию нефтяных предприятий, специализирующихся на добыче, в последнее десятилетие вкладывалось очень много средств, и западные компании на сегодняшний день очень хорошо вооружены. В России в модернизацию производства деньги начали вкладывать только в последние годы. Соответственно, там, где процесс модернизации начался давно, уровень автоматизации высокий, где еще не успели провести соответствующие изменения – наблюдается значительное отставание. Во-вторых, большую роль играет структура компании. Многие организации, определяющие в настоящий момент рынок, складывались путем приобретения различных компаний, которые в свою очередь зачастую имели принципиально разные структуры. Например, в одном случае структура организации может быть построена по "унаследованному" принципу – компания автономна и способна сама себя поддерживать, имеет собственные сервисные организации, ремонтные бригады, транспортные объединения и даже социальные объекты. В другом случае компания может быть построена по более современному принципу – имеет производственный блок, а все остальное потребляется как внешний сервис. Эти две модели абсолютно разные с точки зрения подходов к автоматизации управленческих процессов. К таким разнородным объектам управления сложно подходить с одинаковыми, унифицированными системами, поэтому их внедрение сопряжено с разного рода сложностями. Значительно проще осуществляется модернизация там, где сначала проводится изменение управленческих процессов, а затем автоматизация производства. Это касается не только нашей компании – о том же говорит опыт и российских, и западных нефтегазовых предприятий. Другое дело, что реализовывать модернизацию именно в такой последовательности не всегда возможно. Порой дожидаться изменений приходится годами, а потребность в них есть сейчас.
CNews: Какие основные особенности и тенденции автоматизации Вы можете выделить?
Александр Пружинин: Если брать российские предприятия и организации, то я бы выделил, во-первых, повышенное внимание к вопросам унификации и стандартизации. Они выходят на уровень центральных органов управления компанией. При этом наблюдается желание провести автоматизацию на самом высоком, самом современном уровне, чтобы в скором времени не пришлось переделывать.
Еще одна тенденция – использование наиболее современных как управленческих технологий, так и технологий в области автоматизации оборудования и всей системы. В компаниях, не имеющих сложившихся управленческих традиций, проще построить правильную структуру, чем перестраивать исторически сложившуюся систему. Это тот случай, когда некоторое отставание превращается в преимущество, позволяющее проводить сразу коренную модернизацию.
CNews: С какими сложностями сталкиваются нефтегазовые компании при внедрении современных систем автоматизации?
Александр Пружинин: Во-первых, это сложность совмещения, параллельного проведения организационных преобразований и внедрения систем. Такого управленческого опыта нет ни у кого в России, а перенести на нашу почву зарубежный опыт довольно сложно. Приходится учиться на своих ошибках.
Вторая сложность связана с тем, что организационные преобразования требуют времени, а компании начинают ждать результат буквально на следующий день после принятия решения. Отсюда и возникает желание проводить параллельное внедрение сразу по двум направлениям – управленческому и производственному, которые, в результате, друг друга обгоняют и друг другу создают препятствия.
Третья сложность заключается в очень обширной географии нефтегазовых предприятий, в их рассредоточенности. Поддержка работы централизованных систем на очень больших пространствах России – достаточно сложный процесс. Это уже подразумевает целый ряд проблем. Однако они еще усугубляются изменением подходов и требований со стороны регулирующих органов. Эти изменения, принятые в процессе реализации системы, иногда приводят к катастрофическим последствиям. И конечно, сроки сдачи проектов значительно затягиваются. Например, если изменение законодательства происходит в период, близкий к запуску системы, то запуск приходится переносить на следующий год. А это дополнительные расходы. Более стабильная среда позволила бы значительно эффективнее организовывать процесс автоматизации.
CNews: Насколько, на Ваш взгляд, распространены в нефтегазовых компаниях комплексные централизованные системы?
Александр Пружинин: Таких решений достаточно много. Преимущественно их внедряют, конечно, зарубежные компании, потому что они, как мне кажется, просто больше к этому готовы. У них исторически больший опыт исполнения управленческих процедур и централизованных процессов. Российские же компании привыкли считать, что обладают множеством региональных особенностей, которые невозможно подогнать под единый шаблон. Поэтому процесс внедрения централизованных систем зависит от создания общей культуры, от общего понимания происходящих изменений в компании. Такие проекты удается реализовать там, где либо присутствует жесткое администрирование управленческих разночтений, либо быстро находят компромисс. Но даже там, где эти процессы затягиваются, через год, полтора, два все равно приходит понимание проблемы, и тогда она быстро решается. Только в итоге качество получаемой системы иногда не совсем соответствует тому, что ожидали. Тем не менее, насколько мне известно, в нефтегазовой отрасли практически все применяют именно централизованный подход к системам автоматизации, конечно, с разной степенью успешности. Однако все ставят перед собой такую цель и движутся к ней. В том числе и мы.
CNews: Насколько сильно разрозненность систем управления влияет на конкурентоспособность компании?
Александр Пружинин: Это зависит от тех целей, которые компания ставит перед собой. Если перед ней стоит вопрос захвата новых рынков, то, возможно, и не стоит заниматься одновременно централизацией управления и организацией управленческих процедур. Внедрение систем автоматизации в этом случае становится для компании очень затратным и трудоемким процессом – под каждый случай придется осуществлять доработку, адаптацию решения под существующие условия и менеджмент, работающий на этой территории. Если же процессы в компании уже стабилизировались, централизованная система внедрена и управленческие процессы выстроены таким образом, чтобы упростить создание нового предприятия или поглощение с замещением этих процессов, то в таком случае внедрение происходит достаточно легко и быстро. Фактически, это подключение нового клиента к существующей системе и внедрение соответствующих управленческих процедур.
Если компания, например, ставит перед собой задачи создания финансового холдинга, то ей может быть и не нужно внедрение централизованных систем. Сегодня она приобрела актив, а завтра его продала. Если ставится задача создания эффективного производства по всей вертикали управления, то без централизованных систем, я думаю, современное крупное предприятие уже не обойдется.
Короткая ссылка
