Разделы

Бизнес Цифровизация Бизнес-приложения

Внедрение ERP: как оценить результат на старте?

Внедрение ERP должно вести к повышению прибыльности компании. Но как оценить эффект от внедрения КИС на уровне проектирования, в процессе развертки и по окончанию проекта? Существует большое количество разных методов, использовать которые следует с большой осторожностью.

Во время недавнего бума, когда КИС стремились внедрить все, у кого была возможность, вопрос об эффективности просто не поднимался. Считалось, что если компания приобретает самые последние ИТ-разработки, это автоматически гарантирует ей успех на рынке. Однако, по мере того, как спадает ажиотаж, статистика становится все более красноречивой: по различным подсчетам, успешными можно назвать в лучшем случае не более половины внедряемых ERP-систем. А потому все больше компаний стремится оценить перспективы внедрения. Говорят, семь раз отмерь – один отрежь. Только вот что мерить? И как?

Существует множество методик оценки КИС на основе самых разных подходов: расчет финансовых показателей, вероятностные методы, с использованием менеджмента проектов и др. Все они еще не до конца сформированы, не адаптированы к российским условиям. А потому, по мнению многих экспертов, оценка эффективности КИС в настоящее время является своего рода искусством. Но что делать, если компания вплотную подошла к решению о внедрении ERP? Самый простой выход – сначала просчитать целесообразность данного шага с помощью наиболее очевидных методов.

Во что обойдется КИС?

Итак, на предприятии есть разработанная стратегия, прописаны направления дальнейшего развития, существует понимание того, что и как должна делать ERP (без этого все дальнейшие шаги становятся бессмысленными). Нужна сама система. Зачастую финансовое руководство если не в первую, то во вторую очередь будет интересовать стоимость реализации проекта. И здесь велико искушение назвать величину расходов на программное и аппаратное обеспечение, однако, как показывают исследования, затраты на них составляют примерно 30% от общего бюджета.

Чтобы получить представление о полных расходах, используются затратные методы, среди которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (TCO, total cost of ownership), а также связанных с ней истинной стоимости владения (RCO, real cost of ownership) и совокупной стоимости владения приложениями (TCA, total cost of application ownership).

Основным среди перечисленных показателей, безусловно, является TCO, под которой понимается сумма всех затрат на внедрение и обеспечение функционирования системы до момента ее замены. Существует две основных модели расчета совокупной стоимости владения: концепция, предложенная Gartner Group, и результат совместных усилий Microsoft и Interpose.

Gartner в своей методике акцентирует внимание на том, что помимо первоначальных затрат на собственно внедрение систем необходимы расходы (причем довольно значительные) на то, чтобы система работала. Gartner делит все ИТ-затраты на фиксированные и текущие. Фиксированные осуществляются на этапе внедрения системы, как правило, один раз в самом начале. К ним относят: стоимость разработки и внедрения проекта, первоначальные закупки основного и дополнительного ПО, первоначальные закупки аппаратного обеспечения, привлечение внешних консультантов.

Текущие затраты – расходы, обеспечивающие функционирование системы - требуются постоянно, пока система работает. Они состоят из трех основных статей: обновление и модернизация системы; управление системой в целом (администрирование, обучение администрации и конечных пользователей, заработная плата, привлечение внешних ресурсов); "активность пользователя" (разработка приложений и дополнительные настройки, формальное и неформальное обучение, работа с данными, последствия некомпетентных действий пользователя – futz-фактор).

Казалось бы остается только вычислить размер затрат по каждой статье. Однако далеко не все затраты легко подсчитать. По некоторым данным, основные факторы, влияющие на TCO, на 75% обусловлены проблемами конечных пользователей. Причем значительная часть затрат не только не закладывается заранее, но даже нигде не учитывается. Именно на них акцентируется внимание в модели подсчета TCO, разработанной Microsoft и Interpose. Согласно этой методике, затраты делятся на прямые и косвенные.

Прямые затраты предусматриваются бюджетом и планируются. К ним относятся расходы на аппаратное и программное обеспечение, управление (администрирование и проектирование), поддержку, разработку. При этом, согласно исследованиям Interpose, более 50% средних расходов на ИТ составляют косвенные затраты, которые не поддаются планированию и часто вообще не регистрируются. К ним относятся, прежде всего пользовательские затраты (неформальное обучение, персональная поддержка, ошибки и просчеты) и простои (из-за выхода оборудования из строя или плановых профилактических остановок).

Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории, например, если оборудование арендуется, то расходы на него переходят из разряда фиксированных в текущие. Кроме того, довольно сложно перечислить все расходы, которые необходимо учесть, в частности, в перечисленные выше методики расчетов не включены затраты на замену или демонтаж системы, продление действия лицензий. При этом не вызывает сомнений деление расходов на "видимые" и "невидимые". А в связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Однако в настоящий момент существует ряд методик управления TCO, которые при грамотном подходе позволят удержать расходы на КИС в приемлемых рамках.

Стоит ли овчинка выделки?

Размер TCO дает представление о стоимости проекта, но ничего не говорит о выгодах, следующих за его внедрением. А ведь так важно знать, ради чего все затевается, и любимый вопрос финансового директора звучит так: «Что это нам даст?». Отвечать лучше всего на языке инвестиционного менеджмента.

Проще всего оценить выгоды ИТ-проекта, подсчитав наиболее важные показатели: норму возврата инвестиций (ROI), чистую текущую стоимость (NPV), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости проекта (payback period) и другие. Все показатели позволяют сопоставить выгоды от внедрения системы с совокупными затратами, при необходимости их список может быть расширен. Наиболее популярным из них, безусловно, является ROI (Return On Investment), показывающий, эффективным ли будет внедрение данной системы, т.е. окупятся ли и в какой степени затраты на проект.

При расчете приведенных показателей приоритет, как правило, отдается количественному выражению результатов внедрения КИС. Однако многие выгоды, особенно на стадии принятия решения о выборе системы, нельзя оценить в количественном выражении. В таких случаях обычно применяется Cost Benefit Analysis (CBA), сравниваются количественные и качественные выгоды от проекта с затратами на его реализацию. При этом рассматривается несколько альтернативных вариантов.

Для этого определяются критические факторы успеха (Critical Success Factors, CSF) в ключевых областях, влияющих на эффективность компании. Рассматривается состояние этих факторов до и после реализации проекта, а также необходимые для этого затраты. Учитываются как количественные, так и качественные (нематериальные) показатели. При этом последним уделяется особое внимание, так как в современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании, ведь они должны вытекать непосредственно из бизнес-целей предприятия, определенных на этапе стратегического планирования. К таким показателям могут относиться, например, улучшение доступа к информации, возможность своевременно реагировать на изменения рынка, улучшение взаимодействия с поставщиками и повышение удовлетворенности клиентов.