Цифры решают

Исследования показывают: в 2024 году роль HR-аналитики высока как никогда. Кадровый голод, повышенный фокус на операционной производительности труда, важность грамотного распределения ресурсов создают новые вызовы для HR. Эти условия диктуют, что аналитика по важнейшим HR-метрикам должна:

• регулярно собираться;
• обновляться в режиме реального времени;
• всегда находиться под рукой у HR, чтобы принимать решения обоснованно.

Nexign провела опрос HR-специалистов из российских компаний, чтобы выяснить, как они сейчас используют аналитику. 37% респондентов признались, что собирают данные из разных источников вручную, а затем агрегируют их в Excel, не используя никаких сторонних программ. При этом HR отмечают высокую важность метрик — за ними регулярно следят 70% респондентов.

Как показал опрос, наибольший приоритет для HR имеют общие бизнес-метрики: процент текучести, динамика по увольнениям, заполненность штата. Кроме таких стандартных кадровых показателей также активно отслеживают перформанс по целям и метрики в процессах найма, адаптации и обучения.

Каждому из этапов EJM (Employee Journey Map), начиная с первого касания с брендом работодателя, соответствуют показатели, на которые HR-специалисту необходимо обращать внимание. А значит, нужен инструмент, который позволит отслеживать эффективность HR-процессов на каждом этапе пути сотрудника, чтобы вовремя идентифицировать «узкие места» и работать с ними фокусно. Такая функциональность представлена в Neon HRM в виде специализированного модуля «Аналитика».

Адаптация

Первые несколько месяцев оценивают как самый важный период пути сотрудника, в который, по различным данным, от 20 до 28% сотрудников принимают решение о смене работодателя. Такая высокая текучесть на испытательном сроке выливается в большие траты для компаний: согласно исследованиям, средняя стоимость замены сотрудника в России составляет 221 340 руб.

Основная метрика, помогающая HR измерить эффективность адаптации — скорость выхода сотрудника на плато результативности. В Nexign ее оценивают с помощью опросов: новый сотрудник проходит их через полтора и через три месяца после найма. Вопросы в них касаются понимания рабочих задач, своевременности и полноты обратной связи от руководителя, наличия или отсутствия сложностей в коммуникации с коллегами. Сами опросы собирают в конструкторе и запускают на выбранную аудиторию в Neon HRM, а результаты позволяют выявить удовлетворенность конкретными аспектами адаптации и вовремя принять меры.

Вовлечение

Для роста вовлеченности важно сформировать эмоциональную связь сотрудника с компанией — сделать это можно через коммуникацию.

Компании, стремящиеся вовлечь команду, создают единое инфополе, где сотрудники узнают новости, комментируют их, общаются в сообществах по интересам и ведут профессиональные группы. Так появляется не только удобное цифровое пространство для коммуникации, но и возможность измерить вовлеченность, выявить самые популярные темы и даже идентифицировать лидеров мнений в команде.

Так, вовлеченность сотрудников можно в том числе проанализировать с помощью процента читаемости корпоративных новостей и уровня активности в общем инфополе. В Neon HRM такая возможность есть прямо на корпоративном портале: можно оценить активность по количеству просмотров, комментариев и реакций к публикациям, а также отследить количество активных пользователей платформы в день, в неделю и в месяц (DAU, WAU, MAU).

Эффективность сотрудника и HR

Результативность сотрудника покажет процент достижения KPI и выполнения целей: в кабинете руководителя и сотрудника в HRM-системе могут быть виджеты, отражающие прогресс в виде дашбордов.

Можно также отслеживать показатели нагрузки на кадровые службы и временные затраты на поиск информации. Улучшение обеих эти метрик достигается за счет HR-автоматизации. Например, для эффективного управления корпоративной информацией в HRM-системе может быть представлена внутренняя база знаний для размещения документов и файлов. Такая функциональность стала особенно актуальной в связи с ограничениями на использование зарубежных сервисов и угрозами утечки данных.

Кроме того, новый, но весьма популярный инструмент для сокращения трудозатрат HR — ИИ-помощники, ускоряющие поиск информации «вокруг» рабочих процессов. В Neon HRM тоже есть такой ИИ-ассистент на базе большой языковой модели: он может генерировать ответы на запросы сотрудников на основании документов и базы знаний, упрощая жизнь HR и экономя время самих членов команды. Например, ассистент может рассказать о доступных сотрудникам льготах и бонусах или объяснить процесс оформления больничного.

Развитие и мотивация

Процессы управления талантами требуют наличия отлаженной системы, единой стратегии и взаимосвязанности данных. Для каждого из блоков в этом направлении — целеполагание, оценка, развитие, обучение, — выделяют соответствующие HR-метрики.

Продуманный процесс целеполагания обеспечит высокую результативность достижения целей — это еще одна метрика, которая поможет HR затем корректно рассчитать бонусы. Цели необходимо сделать прозрачными на всех уровнях компании, выстроив единую систему целеполагания от руководителя к подчиненным и предоставив сотруднику доступ к мониторингу собственного прогресса.

Еще один важный компонент управления талантами — оценка; в этой связи HR может ориентироваться на процент работников, прошедших оценку 360°. Сам процесс оценки можно автоматизировать с помощью HR-инструментов, чтобы получить результат сразу по нескольким направлениям (самооценка, руководители, коллеги, подчиненные) и сократить трудозатраты HR-департамента на обработку результатов.

Кроме того, в направлении развития персонала HR может отслеживать и процент сотрудников, которым назначены планы индивидуального развития. Что касается эффективности обучения, то здесь целевыми показателями будут процент сотрудников, которые прошли обучение в срок, время, затраченное на обучение, и его стоимость.

Улучшить целевые метрики во всех процессах развития сотрудников поможет система HR-автоматизации. Так, Neon HRM включает модули для настройки процессов целеполагания, оценки персонала, формирования ИПР и организации корпоративного обучения. Каждый из них дает HR-специалисту возможность получать углубленную аналитику по процессам в виде интерактивных дашбордов или в любой другой визуализации — настраивать ее можно под собственные потребности.

Новая роль HR

HR‑функция больше не воспринимается как исключительно поддерживающая. HR-департаменты активно управляют данными, взаимодействуют с людьми и технологиями — за счет этого они выступают драйвером организационного роста бизнеса. Сегодня около половины HR отмечают, что директор по персоналу в их компаниях входит в состав топ-менеджеров и участвует в принятии решений.

Социальные и экономические факторы позволяют предположить, что важность HR функции будет только расти. По мере усложнения технологий HR предстоит создать удобную цифровую экосистему для работы и общения людей, а с ростом количества и скорости производственных процессов — занять лидирующую роль в автоматизации рутинных задач. С выходом на рынок труда новых поколений меняются и потребности людей, и отношение сотрудников к работе, и модели занятости. Именно департаментам по управлению персоналом предстоит найти баланс между финансовым, психологическим, социальным благополучием сотрудников и потребностями бизнеса. Для этого HR необходимо осваивать продуктовый подход, активно внедрять аналитику в процессы для принятия решений и постоянно отслеживать свой вклад в достижение бизнес-целей.