CNews: Как не ошибиться с выбором HRM? Что стоит учесть при запуске проекта?

Максим Нартов: После ухода западных вендоров на рынке продолжает появляться новое российское ПО — кадровый голод и другие внешние факторы стимулируют разработку отечественных решений. Теперь HR приходится разбираться, действительно ли они покрывают все те задачи, что раньше решали уже ставшие привычными зарубежные технологии. Это требует тщательного анализа возможностей таких решений и преимуществ, которые они дают для конкретного бизнеса и пользователей. Конечно, можно ориентироваться и по отзывам, но у каждой компании очень разные HR-процессы, поэтому исходить лучше из собственных потребностей, особенностей структуры и бизнес-целей.

Если говорить про то, от чего надо отталкиваться при выборе, то тут есть универсальный набор шагов. Все начинается с понимания того, через какие этапы проходит сотрудник в компании. В этом заключается его цифровой опыт, так называемый Employee Journey. Когда этот путь отрисован как процесс, легко увидеть, с какими уже имеющимися в компании ИТ-системами взаимодействует сотрудник, насколько они покрывают весь его путь, и оценить их эффективность. Другими словами, надо визуализировать архитектуру HR-систем в организации: понять, как есть сейчас и как должно быть в идеале. Кроме того, не помешает определить, какие из этапов Employee Journey сейчас наиболее важны для бизнеса: нужно ли сделать особый упор на онбординг, чтобы затем сотрудник смог работать полностью автономно? Или если в компании действуют внутренние программы роста, то стоит сфокусироваться на процессах оценки и выстраивания индивидуального плана развития.

Затем нужно проанализировать, насколько цифровизировано на данный момент каждое HR-направление: рекрутинг, найм, адаптация, администрирование, обучение, HR-аналитика и так далее. Далее прописываем целевую картину, к которой хотим прийти, и какие инструменты для этого необходимы.

Следующий шаг — определение основных критериев: количество пользователей, формат развертывания системы (облако или собственные сервера), необходимость ее адаптации под специфические процессы компании, наличие обязательной интеграции с другим ИТ-сервисами. Сформировав такую картину, уже можно изучать предложения на рынке.

Упрощенная инструкция для старта может выглядеть так: визуализировать путь сотрудника, разбить по этапам, выделить из них первостепенные для бизнеса, проанализировать уровень цифровизации каждого HR-процесса. Исходя из этого составить список приоритетов автоматизации, установить ожидания, посчитать бюджет, сформировать проектную команду. Важно относиться к внедрению HRM именно как к проекту с конкретными сроками и метриками и рассматривать его как полноценную инвестицию в развитие бизнеса.

CNews: Какие могут быть прогнозируемые экономические показатели от использования HR-системы?

Максим Нартов: В первую очередь это экономия операционных расходов на использование и развитие HR-системы. HRM позволяет отказаться от многих сторонних систем, что снижает расходы на лицензии и их техническую поддержку. Если в основе HR-системы лежат инструменты low-code или no-code, то ее можно легко настраивать без дополнительных расходов на привлечения разработчиков. А когда у HR есть возможность самостоятельно администрировать систему, то, по нашему опыту, 7 из 10 запросов на внесение изменений решаются без помощи ИТ-специалистов.

Следующий пункт — экономия скрытых затрат рабочего времени. Тут стоит посмотреть на процессы, которые относятся к работе косвенно, но занимают время у каждого сотрудника. Например, хотя бы несколько часов в год тратятся, чтобы получить документы, оформить заявки, запросить и выбрать ДМС. Возьмем крупную компанию со штатом в десять тысяч человек: предположим, у каждого уходит восемь часов в год на получение справок. Казалось бы, не так много, но если стоимость часа работы сотрудника со всеми налогами — тысяча рублей, то получится, что 80 миллионов рублей в год компания заплатит за бюрократические процедуры, а не за выполнение профессиональных задач.

Сюда же можно отнести и рутинные задачи HR. У многих они не автоматизированы, и сотрудники жертвуют часами, даже тысячами часов на проведение административных операций. Это заполнение многочисленных Excel-таблиц на каждого сотрудника, потом их сведение для отчетности и прочее. При обработке вручную возрастает, безусловно, человеческий фактор. Как следствие, появляются ошибки — это риски для бизнеса. Если оцифровать и автоматизировать такую работу, можно уйти от ручной проверки данных и этих рисков избежать, сократив вероятность таких ошибок на 90%.

Внедрение HRM-системы также позволяет сократить расходы на подбор и обучение новых сотрудников и снизить текучесть кадров. Автоматизировали корпоративные коммуникации, ввели ИПР, обучение и сбор обратной связи — повысили вовлеченность сотрудника в жизнь компании, а значит, вырастили eNPS. Сотрудник видит свой карьерный трек — он более мотивирован и понимает свои перспективы, значит, работает с большей отдачей. Меньше людей теряем на этапе испытательного срока, значит, меньше затраты на найм и ниже текучесть. А снизив текучесть, можно хорошо сэкономить. Если верить отраслевым исследованиям, в среднем на замену специалиста уходит от 90% до 200% от его годовой зарплаты.

Во всех этих случаях освободившиеся ресурсы компания может направить на реализацию более значимых, стратегических проектов и сосредоточиться на задачах с более высокой добавленной стоимостью.

CNews: Возможен ли детальный расчет бюджета на внедрение и поддержку HR-системы и окупаемость инвестиций?

Максим Нартов: Да, бюджет на запуск и поддержку просчитывается перед стартом проекта. При внедрении Neon HRM мы действуем так: сначала с заказчиком оцениваем задачи, для которых требуется автоматизация. Потом определяем, входит ли этот объем в коробочное решение или потребуется кастомизация под специфичный запрос. В этом случае составляется план проекта и проводятся детальные расчеты.

Здесь важно качественное общение с HR, нужно вникать, как работают процессы в конкретной компании. Сам HR со своей стороны может протестировать демостенд, оценить, как выглядит решение и удобно ли с ним работать.

Вообще внедрение HRM — отличный повод пересмотреть собственные бизнес-процессы. Часто компании запрашивают кастомное решение под каждую задачу, а потом, когда все эти задачи визуализируют, понимают, что у них устаревшие процессы. Можно их реорганизовать, сделать более универсальными. Тогда и не понадобится глубокая кастомизация, достаточно будет коробочного решения, а для точечных процессов подойдут конструкторы. Например, конструктор используют, чтобы быстро перенастроить процессы под изменившуюся HR-методологию, самостоятельно сделать лендинг, внести изменения в формулы расчетов, создать учебный курс.

Важно понимать, что ROI от внедрения будет разным в зависимости от уровня цифровой зрелости компании. Есть кейсы, когда компания с внедрением HRM избавляется от «зоопарка решений» из 5-6 разных систем и «костылей». Очевидно, что тут сразу сокращаются затраты на поддержку, адаптацию и интеграцию этого ПО между собой. Дополнительный момент — вшитые во многие программы трехсторонние лицензии, за которые тоже нужно доплачивать. Это, кстати, очень непрозрачно, такой подход нам не близок.

CNews: Как защитить перед руководством идею о внедрении HR-системы?

Максим Нартов: Этот вопрос мы недавно задавали HR-директорам тридцати российских компаний в нашем исследовании. Точнее, мы спрашивали о сложностях, которые они видят при внедрении системы. Почти треть ответили, что основная проблема — оценить окупаемость системы. 15% сказали, что часто не могут найти аргументы, чтобы убедить менеджмент в необходимости внедрения.

Это понятно, бизнес всегда опирается на цифры и метрики. Просто аргументировать тем, что у нас улучшится опыт сотрудников — не убедительно, поэтому нужна доказательная база в цифрах. Топ-менеджмент чаще всего хочет увидеть расчеты, как повысится эффективность HR, как снизятся расходы.

Хороший подход — сделать примерный подсчет, сколько сейчас часов тратится на рутинные задачи, ручную обработку HR-аналитики, поддержку систем, корпоративные коммуникации, то есть все те задачи, которые может покрыть HRM. Для наглядности можно составить план метрик проекта. Например, ожидаем, что за первые три месяца на 30% сократится количество времени, которые HR тратит на поиск документов. Или что на следующий перформанс-ревью, который пройдет автоматизировано, потратится на 70% меньше ресурсов. Или, если говорим про обучение, — что сотрудники пройдут корпоративные тренинги на 60% быстрее, а на сбор аналитики HR потратит на 50% меньше времени. Конечно, все метрики стоит связать с влиянием на рост выручки и экономию затрат.

Главное — сделать цели внедрения HRM абсолютно прозрачными для всех сторон, тогда ожидания будут реалистичными, а критерии успеха или неуспеха будет легко установить.

CNews: Как поддерживать позитивное восприятие перемен после внедрения HR-системы?

Максим Нартов: Действительно, во многих коллективах есть неприятие изменений. Даже если цель этих изменений — облегчить в дальнейшем жизнь сотрудникам, им сложно в моменте принять, что сейчас нужно менять привычный алгоритм действий. Для снижения сопротивления со стороны пользователей необходимо предпринять несколько шагов.

Во-первых, прежде чем проводить автоматизацию, нужно собрать мнения будущих пользователей о том, каких функций им не хватает, что они хотели бы видеть в системе. Следующим этапом проводим оценку этих пожеланий с точки зрения критичности и эффективности для бизнеса. Функции, получившие наибольшую оценку, включаем в будущую систему. Так сотрудники увидят, что их мнение учитывают и стремятся сделать работу более комфортной.

Еще на старте нужно договориться о прозрачной системе метрик с руководством и HR-лидами, чтобы всем было понятно, ради чего мы это внедрение проводим и как замеряем эффективность.

Вообще лучше запускать плавную автоматизацию и смотреть на ценность от каждого небольшого успешного кейса. Например, вместо Excel появляется удобная автоматизированная система, HR тратят меньше времени, допускают меньше ошибок при ручном вводе. Довольные пользователи становятся агентами влияния, они делятся энтузиазмом с коллегами, настраивают их к изменениям позитивно.

Стоит подумать о запуске новой системы в формате пилотной версии — так можно будет сначала проверить ее работу на небольшой выборке и собрать детальный фидбек у компактной группы пользователей. На основе «пилота» проанализируйте, как сотрудники взаимодействуют с решением: это можно сделать через такие метрики как DAU, WAU и MAU (количество активных пользователей в день, в неделю и в месяц). Замерьте частоту и длительность сессий в системе, попросите тестовую группу рассказать, какие фичи удобны, а от чего стоит отказаться.

Затем нужно сформировать костяк единомышленников, которые станут адвокатами инноваций. И уже потом вовлекать остальных сотрудников компании в сам процесс перехода. Как это сделали мы у себя в Nexign: пришли к команде и сказали — ребята, мы переходим на новую платформу, давайте придумаем под нее маскота или выпустим корпоративный мерч, который можно будет на ней получить. Это хороший шанс поэкспериментировать с немонетарной мотивацией и геймификацией. Можно придумать много вариантов, которые сработают в конкретной компании: например, тебе начисляются корпоративные баллы за участие в ивентах, рекомендацию кандидата, ведение каких-нибудь сообществ. Коллеги могут отправлять благодарности за помощь, которые тоже конвертируются в условную «валюту» компании. А потом за эти баллы ты что-то приобретаешь в маркете.

В целом мы рассматриваем HRM-систему как мост между бизнесом и сотрудниками. Людям удобно взаимодействовать с компанией, решать какие-то административные задачи, узнавать новости, обучаться. Им не нужно думать, в какой программе найти контакты коллег, а в какой отдел идти за выпиской. А компания может быстро собирать аналитику о продуктивности, удовлетворенности, сокращать время на процессы и трансформировать корпоративную культуру.