«Любой устоявшейся системе сложнее меняться, а тем, кто только начинает большой путь, хватает дерзости на прорывы»

CNews: Как вы оцениваете уровень цифровизации банковской отрасли?

Сергей Тихомиров: Сегодня ее можно уверенно отнести к лидерам по этому критерию после ИТ, а замыкают первую пятерку ритейл, телеком и нефтегазовый сектор. На основе своего 20-летнего опыта в проектах цифровизации как внутри банков, так и для них, могу констатировать их колоссальный прорыв. Уже в середине 2000-х банки активно развивали ИТ-функцию, потому что большая часть их услуг носит неосязаемый характер и неизбежно создает импульс к повышению их технологичности. С того времени уровень цифровизации в банках неуклонно растет.

Другой фактор, повлиявший на этот тренд: становление отрасли на фоне стабилизации западного рынка. Можно сказать, что российские банки воспользовалась некоторой закостенелостью западных коллег. Отечественные игроки стартанули позже, но это сыграло на руку, потому что им удалось применить уроки чужого позитивного и негативного опыта. У нас отсутствует необходимость тащить с собой технологии вчерашнего дня, в которые было вложено много ресурсов.

Так, например, в США до сих пор преобладают не чиповые банковские карты, а те, что с магнитной лентой, которые проигрывают с точки зрения безопасности. В России банкоматные сети создавались уже в 2000-х, поэтому они более продвинутые. Такие же явления наблюдаются в области дистанционного банковского обслуживания (ДБО).

Любой устоявшейся системе сложнее меняться, а тем, кто только начинает большой путь, хватает дерзости на прорывы. Сейчас же важно при уже сложившейся банковской системе не упускать из виду возможности порой неочевидного для самих банков усиления в ИТ-сфере и тем самым расширения поля услуг, удержания больших клиентов. Мы живем во времена интересных решений.

CNews: Достаточно ли высок уровень цифровизации в российских банках, чтобы претендовать на технологическую экспансию в другие отрасли?

Сергей Тихомиров: Разрыв между банками и другими отраслями — колоссальный. Банки находятся в гораздо более выгодной позиции: у них есть универсальные компетенции. Они основываются на базовой специализации банка: платежах, кредитовании, и, соответственно, технологиях управления деньгами и капиталами — незаменимых для любой организации потребностях. Поэтому банки могут поддержать тренд технологического влияния на другие рынки. Слышны мнения о том, что они могут составить реальную конкуренцию ИТ-отрасли в плане создания конечных сервисов и конечных цифровых продуктов для других отраслей.

Надо отметить, что желание транслировать свои технологии вовне охватывает все больше отраслей, не только банки. Примеров видно много. Различия в уровне развития ИТ между отраслями, следующим за банками и ИТ, тоже есть. Это означает, что потенциал для перетока технологий существует. Сегодня я взаимодействую с крупным бизнесом не только из банковской отрасли. Например, «Газпромнефть» и «Росатом» выделяются по уровню технологического развития, потому что в свое время сделали ставку на технологии, активно развивают внутренние цифровые продукты.

Подытоживая, в других отраслях экспансия носит лакунный характер, там скорее возможна технологическая экспансия лидеров отрасли по отношению к другим игрокам в рамках этой же отрасли или соседних.

Экспансия же банков возможна практически в любой отрасли. У банков не только уровень развития ИТ и цифровых технологий высок, но и уникальные базовые компетенции, имеющие ценность и применимые для всех отраслей без исключения. Второй момент: банкам легче организовать технологическую экспансию, они не являются конкурентами в этом направлении другим индустриям, в которых сейчас идет усиленная борьба за лидерство, очевидно, тормозящая технологическую экспансию.

CNews: Насколько технологическая экспансия сейчас жизненно необходима банкам? Оправдана ли такая ставка?

Сергей Тихомиров: Некоторые глобальные моменты носят принципиальный характер и не меняются с течением времени. Когда я работал вице-президентом по развитию ИТ в крупном российском банке, передо мной была поставлена задача организации единого цифрового канала розничного бизнеса по всему спектру продуктов, который был представлен в этом банке и двух аффилированных банках поменьше. Спектр продуктов, структура управления у трех кредитных организаций были разными, банки были объединены лишь акционерным владением. Вот эта задача — сделать не только для своего банка что-то, но и для двух других — позволила сделать сервис гораздо качественнее. Потому что когда вы выходите за рамки своей организации и создаете продукт для других, то он получается гораздо качественнее, чем если бы делали только для внутренних нужд. Повышается планка качества.

Поэтому первым мотивом вывода на рынок своих технологий я бы назвал возможность действительно эффективно себя оценивать и объективно утверждать, что сделано что-то хорошее. Ведь в корпоративном секторе только через оценку коллег по отрасли можно это понять.

А что касается второго мотива, то это — конкурентные преимущества. Если вашими технологиями начинают пользоваться другие игроки, то вы — в более выгодной позиции, по сравнению с конкурентами. Вы можете диктовать рынку определенные правила игры.

Есть такая компания на нефтегазовом рынке — Schlumberger. Она вроде бы продает оборудование, но по сути — технологии добычи полезных ископаемых. Через эти технологии компания способна существенно влиять на бизнесы других добывающих компаний по миру: поставлять что-то или не поставлять, менять или не менять цену и так далее. Такая экспансия — это по сути технологическая конкуренция.

CNews: С каким уровнем зрелости банкам целесообразно подойти к технологической экспансии?

Сергей Тихомиров: В первую очередь, конечно, с высоким уровнем ИТ-зрелости, которая в банках сегодня, как я уже отметил выше, достигнута. Это необходимая база.

Более того, с тех пор как банки стали заниматься наращиванием своей привлекательности для первоклассных ИТ-специалистов, — сейчас в любом крупном банке можно встретить человека, отвечающего за технологический бренд — в разы вырос и объем ИТ-ресурса, и его качество. Разработчики, и не только они, переходят в банки из ИТ-компаний, чего еще лет 10 назад практически не было. Даже нефтяная отрасль не стала пока для них настолько привлекательной.

Мы видим, что лидеры системообразующих банков популяризируют цифровизацию, став амбассадорами этого тренда, что дополнительно подогревает интерес специалистов. Как бы тривиально это ни звучало, но основной ресурс для ИТ — это компетентные и мотивированные люди. Не процессы, не методики, хотя они тоже важны. Люди. Способность их у себя собрать, вовлечь и обеспечивает готовность к технологической экспансии.

CNews: Какие тенденции наблюдаете в развитии продуктов и услуг банков? Какой банковский аутсорсинг востребован?

Сергей Тихомиров: Очевиден рост качества каналов ДБО, цифровых каналов, активно развивается омниканальность. Как только появились клиенты, которые работают и с российскими, и с западными банками, стало очевидно что мы — круче! Это объективная правда, подтверждаемая как со стороны западных, так и со стороны наших бизнесменов.

Другим трендом явно выступает персонализация услуг — как в корпоративном секторе, так и в рознице, и в МСБ; персонализация пронизывает сегодня все направления банковских услуг. В рознице, например, в некоторых банках сейчас представлено 4 уровня премиальности. Уровень персонализации нарастает с уровнем премиальности. Люди и организации очень ценят свое время, поэтому точечность предложений, удобство для конкретной группы пользователей сервиса или продукта — это вызов.

Отдельный большой тренд — развитие транзакционного банковского бизнеса. Тренд не новый, но очень устойчивый. Он зародился на западном рынке и привнесен на наш рынок через консалтинговые компании. Транзакционные продукты призваны увеличить составляющую комиссионных доходов банка против классических процентных доходов. Он меньше задействует капитал для получения прибыли, затрагивает более глубинные процессы клиентов. Считается, что банк, увеличивая долю транзакционных продуктов, становится более устойчив к финансовым кризисам.

Развитие транзакционного бизнеса — это прежде всего создание новых технологичных продуктов, которые в основном носят цифровой характер.

Теперь такая задача ставится впрямую извне — акционерами, владельцами, менеджментом. Получается, что расширение портфеля продуктов — насущная потребность, бизнес-задача.

«Основная сложность в создании цифровых продуктов для enterprise-сегмента — в устоявшемся экспертном подходе»

CNews: Это интересная, хоть и непростая задача. С какими сложностями сталкиваются крупные банки в этом направлении?

Сергей Тихомиров: Основная сложность в создании цифровых продуктов для enterprise-сегмента — в устоявшемся экспертном подходе. Я хорошо понимаю эту проблематику, так как сам пережил такую трансформацию: из инженера с соответствующим экспертным подходом в бизнесмена, смотрящего на проекты совсем по-другому.

Эксперты действительно разбираются в бизнесе, но очень часто ошибаются в востребованности и наборе функций. Потому что эксперты, во-первых, несут предыдущий опыт, «готовятся к прошлой войне». Их задача — продать плоды прошлого опыта. Однако для появления инновационного продукта, которого на рынке еще нет, нужно изменить структуру спроса, а значит — коммуникацию с рынком. И в этом мы видим большой дефицит в корпоративном сегменте. Важно организовать коммуникацию с потенциальным рынком, и продукт создавать не из экспертизы, хотя она безусловно важна, а из потребности всех ключевых лиц.

Вторая трудность вытекает из того, что для любого продукта enterprise-сегмента, в отличие от b2c, существует не только категория «пользователи», но и лица, принимающие решения. Вовлекать в коммуникацию нужно и первых, и вторых. Ключевые лица могут не видеть продукт вживую, но именно они принимают решение, подписывают договоры.

В один из моментов своей жизни, я понял, что разговаривать с лицами, принимающими решения о проекте, заинтересовывать и даже получать в ответ искренний интерес и устную договоренность на что-то — отнюдь недостаточно. Ведь когда этим же людям на подпись попадают документы, и они берут ручку в руку — тогда и происходит настоящее осмысление. Это означает, что в принципе они — «за», но свой персональный риск, который неизбежно связан с инновационными проектами, не везде готовы разместить. Ведь в корпоративном сегменте имеют значение такие вещи, как позиция менеджера, его безопасность, политика — и все это выявить на обычном Customer development весьма сложно. Мы в CUSTIS выработали авторские практики, которые помогают выявлять действительно подкрепленный деньгами спрос, а не просто интерес. Одна из таких практик — проведение специальных сессий.

И еще: любые инновационные продукты создаются и продаются достаточно сложно. Но если мы заглянем в историю создания действительно крутых западных продуктов, например того же SAP, то мы поймем, что все продукты для enterprise-сегмента создавались вместе с лидерами профильных отраслей. Для того, чтобы создать и вывести на рынок по-настоящему инновационный продукт, нужно создавать партнерские отношения с компанией-лидером из определенной отрасли. Выявление этих лидеров, и особенно — мотивированных людей внутри таких компаний, является третьей и действительно важной задачей, без которой инновации практически невозможны. Потому что в конечном счете совершают инновации не корпорации, а люди в них.

Все процессы — создание содержания, выявление целевой аудитории, подтверждение платежеспособного спроса и поиск лидера — должны начинаться в одной точке и идти итеративно. В этом и состоит искусство создания продуктов с инновационным содержанием в enterprise-сегменте.

CNews: Говоря о содержании цифрового продукта, как конкретно придумать качественно новый и востребованный продукт?

Сергей Тихомиров: Важно предпринимательским образом использовать существующие у себя компетенции, встраивая их в другие более комплексные продукты. Складывая базовую компетенцию и ИТ, можно придумать и вывести на рынок специальный продукт, который существенно расширит возможности по предоставлению услуг.

При таком сценарии вы превращаете компетенции в возможности, которые в свою очередь создают новые потенциалы.

CNews: Поясните подробнее о предпринимательском подходе к разработке новых продуктов, который вы только что упомянули.

Сергей Тихомиров: Это неотъемлемый компонент успеха в данном направлении. В тоже время Россия не самая предпринимательская страна в мире. Банковская отрасль становится менее консервативной в этом плане в связи с тем же импортозамещением, цифровой трансформацией. При этом классические банковские продукты не сильно поменялись, в основном сервисные улучшения связаны с каналами доставки: бэк-офис в целом остался прежним. Предпринимательство — уникальный и ценный ресурс, его мало абсолютно везде, и в банках тоже.

Наша компания показывает хороший пример в предпринимательском смысле. Мы выросли из обычного разработчика с 1996 года, когда все занимались заказной разработкой и созданием продуктов в достаточно сложных условиях, в консультанта, инноватора, создателя технологий на стыке бизнеса и ИТ. Сместили свою услугу от сугубо исполнительской — к консультационной и партнерской.

Этот поступательный путь, когда творческий подход положен на конкретную технологию «малых побед» с элементами предпринимательства, я считаю наиболее стратегически верным с точки зрения развития бизнеса.

Постоянные небольшие изменения обеспечат устойчивое развитие: важно, чтобы оно не прекращалось. Тогда можно говорить о некой базе, которая растет за счет изменений, а следующее изменение уже опирается на эту растущую базу. Приращаются компетенции и возможности, которые порождают другие возможности. В этом есть философия устойчивого развития.

Поэтому я бы рекомендовал обгонять и самих себя, и рынок на немного — на год-полтора, не уходить в большие визионерские проекты, требующие больших инвестиций и дающие результаты в сильно отдаленной перспективе.

«Лучше начать развивать продуктовый ряд с тех продуктов, которая банкам ближе»

CNews: С чего бы вы посоветовали начать банкам? Могли бы вы привести примеры таких изменений при создании цифровых продуктов из вашего опыта? Как это реализуется на практике?

Лучше начать развивать продуктовый ряд с тех продуктов, которые банкам ближе. Например, казначейская функция — достаточно типовая для банков, ее нужно прирастить дополнительным содержанием, прибавить что-то еще. Эта методика добавления к существующей компетентностной и продуктовой базе чего-то дополнительного создает следующий уровень целостности и привлекательности. Предпринимательская часть как раз состоит в том, чтобы найти что это будет.

В одном из таких проектов мы поучаствовали совместно с Газпромбанком: разработали сервис, позволяющий автоматизировать функцию формирования и контроля исполнения платежных календарей для группы компаний «Газпром» в десятках дочерних предприятиях головного холдинга.

В качестве другого примера приведу наш проект по развитию функции расширенного банковского сопровождения в строительных контрактах с еще одним банком. Этот проект также строился на некой базе: наличие у банка услуги банковского сопровождения. При этом сверху банк взял на себя функцию контролера — не только финансовой составляющей, но и качества значительной части всего проекта, то есть соблюдения подрядчиком условий договора, находящегося на банковском сопровождении. Это достаточно глубокий контроль содержания услуг, например строительных работ. К банковским компетенциям, с одной стороны, отношения не имеет, с другой — в своей основе содержит базовую финансовую функцию.

Можно использовать свою компетенцию в области скоринга, то есть оценки финансового состояния и кредитоспособности для оценки других характеристик.

Когда к банковским типовым функциям добавляются такие компетенции и поставляются в пакете услуг, это и есть расширенные банковские продукты «будущего».

CNews: В чем преимущества такого новаторского продуктового подхода, и где его применяют?

Сергей Тихомиров: Во-первых, в значительном повышении шансов успешности нового продукта. Во-вторых, в сокращении издержек на этапы создания первой значимой версии продукта, так называемого MVP. И третье — это сокращение показателя Time-to-Market. Тот подход, который использует наша компания, бьет во все три основные значимые задачи, которые ставят при создании продуктов.

CNews: На кого банк может опереться, выполняя задачу развития цифровых продуктов и расширения бизнеса с точки зрения портфеля?

Сергей Тихомиров: Ответ кроется опять же в новаторском подходе. Нужно искать компании, которые прошли подобный путь. Не обязательно из банковской индустрии, потому что банки захватывают своей деятельностью соседние отрасли. Компания должна в первую очередь владеть методикой подобного развития или создания продуктов . Экспертный опыт не столь важен.

И большой конкуренции на этом фронте я не вижу. Да, существуют разные компании по линии заказной разработки. Но это уже другая плоскость. И здесь я бы внес различия между понятиями инноваций и модернизации, которые обычно смешивают в одно. Новаторство — это когда вы технологию инсталлируете в рынок, то есть от вас исходит технология вовне. А когда вы быстрее других осваиваете чужие технологии, то это как раз про технологическую модернизацию.

И как раз игроков, помогающих внедрять решения, на рынке очень много. А компаний, сочетающих знание отрасли, технологии и определенные практики в области инновационной деятельности, мало.

Что еще более ценно — партнер, разделяющий ответственность и помогающий именно двигать создание продукта, а не просто исполняющий задачу. Этот задор, эта мотивация очень важны. Мы со своей стороны на клиентов смотрим так же: ищем для совместной работы людей, действительно заряженных на развитие, для которых создание новых прорывных цифровых продуктов — это одна из важнейших целей.

CNews: Может ли такой подход стать общепринятым на рынке корпоративных цифровых продуктов, и какие факторы будут этому способствовать?

Сергей Тихомиров: Когда-то такой подход действительно станет стандартным, но когда — затрудняюсь ответить. Еще долгое время это будет оставаться зоной высокой конкуренции, пять-семь лет точно. В таких проектах от качества подобных решений будет зависеть успешность развития продуктового портфеля и технологического бренда компании. Мы как раз помогаем компаниям стать более инновационными и внести в свой технологический бренд настоящее понятие экспансии, а не только использования передовых цифровых технологий.

■ erid:Kra23zszUРекламодатель: Общество с ограниченной ответственностью «Заказные ИнформСистемы»ИНН/ОГРН: 7729395110/1027739600723Сайт: www.custis.ru