Статья

ИТ-стратегия, или как формализовать неопределенность?

Бизнес Интеграция Конференции ИТ в госсекторе Финансовые результаты
мобильная версия

ИТ-стратегия призвана обеспечивать надежные тылы любому бизнесу. Она, по сути, ничто иное как взгляд CIO на бизнес – план и одновременно набор действий для выполнения ключевых бизнес-направлений. Универсальных рецептов разработки стратегии не существует. Каждому ИТ-директору нередко приходится изобретать свои велосипеды. Это касается и содержимого, и объема, и даже внешнего вида ИТ-стратегии.

В теории менеджмента существует несколько толкований стратегии. С одной стороны, это некий план, в котором описывается общее направления развития бизнеса компании, с другой – конкретные шаги, решения, которые необходимо предпринять, чтобы вообще начать куда-то двигаться. Нередко оба этих определения объединяют. Например, именно так сделано в публикациях Генри Минсберга, предложившего считать стратегию как единство «5П» - план, паттерн, позиция, перспектива и прием. Но это все теория. Как на практике разрабатывать ИТ-стратегию, какие пункты в нее включать и с какими подводными камнями придется столкнуться, во всех деталях рассматривалось на прошедшей 9 июля 2013 г. конференции, организованной CNews Analytics и CNews Conferences и собравшей CIO из самых разных организаций: банков, производств, госструктур, а также независимых консультантов.

От документа до реализации

ИТ-стратегия, как правило, представляет собой формализованный документ, в котором содержатся приоритетные направления развития ИТ для бизнеса. Сергей Потапов, независимый эксперт, подчеркивает, что она должна содержать предложения по организации ИТ-ресурсов, призванных повысить эффективность бизнеса. По его словам, разработка успешной стратегии возможна при соблюдении нескольких критериев. Во-первых, грамотность бизнеса в области информационных технологий. Во-вторых, согласованность действий руководства всех подразделений и акционеров. При наличии каких-либо скрытых интересов реализовать успешно ИТ-проекты становится довольно сложно.

Третий принцип – это полное доверие к ИТ. Выбор конкретных информационных систем делает CIO, бизнес же говорит языком требований, а не ИТ-решений. ИТ-менеджер, в свою очередь, тоже должен уметь четко обосновывать, какие преимущества даст то или иное решение, а не просто требовать выделить деньги на новый проект. С Сергеем Потаповым согласен и Александр Борн, начальник отдела внедрения программного обеспечения (ОВПО) НПО «Наука», которому приходилось сталкиваться с полным непониманием ИТ и бизнеса. CIO, к примеру, просит выделить средства на покупку определенных серверных решений, а бизнес отвечает – это дорого. ИТ-службы при этом не понимают, почему дорого, если выбран самый дешевый вариант...

Взаимное доверие, к слову, позволяет свести на «нет» ситуации, когда бизнес что-то хочет срочно получить, но ИТ не всегда может дать. Как считает Федор Аксененков, старший консультант Oracle, различные отделы компаний используют, как правило, свой класс ПО. Однако чтобы увидеть, насколько эффективна их работа, многие крупные компании все чаще внедряют решения BPMT (Business Process Management Tool), позволяющие моделировать, оптимизировать и мониторить ключевые бизнес-процессы. Подобного рода технологии включены и в состав промышленного решения семейства Oracle Fusion, насчитывающего около 120 компонентов и позволяющего автоматизировать практически все в компании.

С чего начать?

Самый простой способ разработки ИТ-стратегии – взять за основу уже существующую. Если таковой нет, то сперва придется проделать ряд несложных действий по сбору документации о бизнесе. Пригодятся любые доступные сведения: организационная структура компании, планы развития, продаж, анализы слабых и сильных сторон бизнеса, итоги аудита, планы развития и прочие документы для сопровождения бизнеса. Впрочем, по оценкам Антона Левикова, директора по информационным технологиям ГК «Новард», приступать к разработке стратегии можно начинать, если известны география производства, сбыта продукции и характеристика рабочей силы.

На втором этапе получают отзывы от основных руководителей бизнес-подразделений. Им достаточно задать всего три вопроса: какие задачи поставлены перед этими пользователями или подразделениями, с какими проблемами сталкивается при выполнении задач и что ждут от ИТ. Олег Павлов, заместитель технического директора компании Lamoda.ru, рекомендует в качестве шаблона интервью использовать специальную таблицу из двух колонок: в первую заносятся бизнес-показатели, во вторую – соответствующие им ИТ-параметры. Скажем, для распределенного географически бизнеса, с точки зрения ИТ, можно обозначить, где находятся центры обработки данных, хранилища, какие каналы объединяют офисы, учитывают ли используемые приложения особенности законодательства регионов и др.

Собранные анкеты анализируются в любом табличном редакторе, при этом задачи, которые возникают чаще, ставятся выше. Тем самым формируется некий топ-лист проблем и ожиданий. Число этих пунктов у каждой компании различно – одни ограничиваются десятью, другим не хватает и сотни. Далее расставляются приоритеты задач и начинается решение наиболее важных. Скажем, если на производстве проблемы с учетом деталей, то можно предложить в первую очередь внедрить системы RFID; если в кадрах проблема с поиском персонала – подбирается решение для подбора и управления персоналом.

В стратегию включаются и финансовые показатели: сколько придется потратить на компьютеры, софт, коммуникационное оборудование для автоматизации выявленных задач. Необходимо сделать акцент и на возможные организационные изменения, а также учесть внешнюю бизнес-среду, о которой соответствующим сотрудникам компании известно намного лучше, чем ИТ-подразделению. В итоге формируется объективный взгляд на бизнес компании. Появляется и сценарий развития ИТ.

Бизнес, как отмечает Марина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров, не всегда нацелен на расширение – порой компании вынуждены покидать какие-то рынки, сокращать производство и оптимизировать затраты. Потому и стратегии бывают разные. При концентрированном и интегрированном росте они направлены на производство нового продукта для существующего рынка и расширение бизнеса компании за счет тесного взаимодействия с поставщиками или дистрибьюторами. Стратегия диверсификации предполагает выпуск новых продуктов на имеющихся мощностях для существующих рынков. Скажем, из резины производить не только шины, но и другие виды товаров. Стратегия сокращения – это закрытие подразделений, прекращение выпуска отдельных продуктов или услуг, перевод отдельных направлений в аутсорсинг, либо изменение качества, скажем, увеличение сроков обработки заявок за счет снижения цен на услуги.