Разделы

Бизнес Интеграция

5 самых дорогих ошибок цифровизации крупного бизнеса: как их избежать?

Сегодня цифровая трансформация — это не только хайп. Инвестиции в нее растут из года в год. «Коммерсантъ» посчитал, что количество только государственных контрактов на проекты с применением ИИ выросло в регионах России более, чем в два раза. К сожалению, очень часто результат далек от желаемого и от обещаний цифровизаторов. Например, крупное промышленное предприятие внедряет сервис предиктивной аналитики, модель дает рекомендации, но технологи их не учитывают, потому что при разработке модели важные факторы, влияющие на процесс, не были учтены. И это лишь одна из возможных причин. Какие же критические ошибки можно встретить в процессе цифровой трансформации? На этот вопрос отвечает Илья Калагин, кандидат технических наук, руководитель дирекции разработки и внедрения программного обеспечения и искусственного интеллекта ИТ-компании «Инфосистемы Джет».

1. Цифровизатор в подчинении ИТ-блока

Очень грубая ошибка, когда цифровизатор (CDO) находится в подчинении у CIO (Chief Information Officer). Такая организационная структура нередко встречается в предприятиях.

Учредители или руководители организаций, слыша на каждом углу о том, что цифровая трансформация и искусственный интеллект сейчас внедряются повсеместно, создают в компании отдельное подразделения (которое обычно называют департаментом управления данными либо офисом CDO) или просто находят специалиста (Chief Data Officer (CDO) или Chief Digital Tranformation Officer (CTDO, цифровизатор)). И, как и все, начинают цифровизацию в своей организации. Кстати, часто на эту роль переходят специалисты ИТ.

Но роли CIO и CDO имеют разное предназначение и не должны находиться в вертикальных отношениях. CIO — операционная составляющая ИТ в компании, он отвечает за бесперебойную работу систем, а CDO является драйвером перемен и координатором процесса трансформации. При таком раскладе CIO часто заинтересован в том, что, если что-то нормально работает, менять ничего не нужно. А CDO, который должен быть инициатором перемен, оказавшись в подчинении, может не быть эффективным.

Совет: если CDO будет работать с бизнес-подразделениями и напрямую влиять на повышение эффективности бизнеса, произойдет повышение качества управления за счет понимания и использования данных и процессов организации. Хорошо, если служба информационных технологий при этом будет работать параллельно, обеспечивая инфраструктурой, внедрением и поддержкой необходимого программного обеспечения и т. д.

2. Завышенные ожидания

В некоторых предприятиях на роль CDO ищут «волшебников», готовых провести полную цифровизацию предприятия за один-два года, не понимая, что этот срок в некоторых случаях нереализуем даже для «лоскутной» цифровизации. Многое зависит от зрелости организации, ее уровня автоматизации. С таким подходом чаще всего топ-менеджмент находит «сказочников», обещающих высокие результаты за короткое время.

Иногда бывает, что учредителям «продают» проект, его запускают, а в итоге он оказывается совершено не нужным бизнесу. Про такие говорят «продавили сверху» — очень часто такие проекты терпят фиаско.

Илья Калагин, «Инфосистемы Джет»: К сожалению, очень часто результат далек от желаемого и от обещаний цифровизаторов.

Я сам неоднократно встречал на предприятиях директоров по цифровизации, которых люди от производства не ставили ни во что. И, как следствие, их проекты заканчивались провалом. Задайте себе вопрос: «Как может молодой CDO, обладающий только теоретическим опытом, который не «нюхал пороха», не знает, что такое домна или стан, что-то менять на производстве?» Я как-то был на встрече на крупном металлургическом предприятии, где мне один «теоретик» говорит: «Нам это в машиностроении не надо». Представьте, этот человек отвечает за большие бюджеты и ему доверяют учредители.

Работая над проектами в сфере промышленности, мы в «Инфосистемы Джет» обязательно привлекаем к задаче специалиста, который разбирается в физике и химии того процесса, с которым мы работаем. Очень важно, чтобы в команде интегратора был человек, который говорит на языке технологов и становится «буфером» между производством и ИТ. У нас в штате работают такие сотрудники, и на проектах в промышленности, а особенно, в металлургии, они незаменимы.

Совет: привыкайте к долгосрочному планированию. Иногда много времени уходит на то, чтобы CDO разобрался и начал понимать все организационные и бизнес-процессы своего предприятия. Например, если мы говорим о промышленном предприятии, он должен взаимодействовать с технологами (как говорят на сленге — «цеховиками»), познакомиться с самими технологическими процессами и только после этого пытаться продвигать какие-то инициативы. Каждый проект надо согласовывать с бизнес-заказчиком, прорабатывать вместе с людьми, которые будут ее использовать.

Первые две ошибки больше касаются предприятий, которые только начинают делать первые шаги к современным подходам трансформации. Далее я хочу отметить ошибки, которые допускают «зрелые» организации.

3. Погоня за модой

Рассмотрим на примере. Сейчас все внедряют «Озера данных» и «Продвинутую аналитику». В обзоре, проведенном изданием Tadviser на основе данных Росстата о проникновении технологий «Индустрии 4.0» в российскую промышленность, аналитики сделали вывод о том, что самыми востребованными на сегодня в российской промышленности оказались технологии сбора, обработки и анализа больших данных.

Но, такие проекты очень дорогостоящие и долгосрочные. И, если честно, не для всех бизнесов они необходимы.

Когда к нам обращаются заказчики с запросом на решение задач методами ИТ, мы сначала делаем полноценное обследование процессов, которые хочет трансформировать предприятие. После этого выдаем заключение о том, насколько целесообразно менять инструменты и подходы, и каким образом, рекомендуем ПО, которое понадобится, считаем, сколько это будет стоить и когда это вложение может окупиться. Иногда бывает, что методы машинного обучения, или «озеро» для хранения и работы с данными просто не применимы, или польза от их внедрения не оправдает расходов. И мы честно говорим об этом клиенту.

Совет: всегда надо задать вопросы: «Какую задачу или проблему мы собираемся решить при внедрении той или иной модной технологии?», «А надо ли нам это в настоящий момент?», «Готова ли наша инфраструктура?», «Есть ли у нас команда, которая подхватит поддержку и развитие новой для нашей организации технологии» и множество других.

4. Провальный тендер

На ИТ-рынке было и есть много историй, когда тендер играется на проект, являющийся «кусочком» проекта цифровизации (например, внедрение машинного зрения или предиктивной аналитики и т. п.). Приглашается весь рынок и по стоимости предложений определяют победителя. Большая часть таких проектов заканчивается провалом, так как часто выигрывает компания, которая не представляет в полном объеме масштаба работ или не имеет опыта их выполнения. Неоднократно видел такие ситуации, когда тендер по стоимости выигрывала мелкая компания, не осознавая и не понимая всего масштаба бедствия, далее были мучения на год и, как результат — неуспешное закрытие проекта.

Совет: проводите тендеры в несколько этапов: техническая и технологическая экспертиза подрядчика, проверка опыта на рынке и опыта работы на самом предприятии, понимание его технологических процессов и только потом — оценка стоимости. Экспертиза играет более важную роль чем стоимость.

5. Отсутствие научно-исследовательского подхода к проекту

Еще одной очень грубой ошибкой является старт проекта без проведения научно-исследовательской работы (НИР) или научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), сейчас их модно называть на зарубежный манер Proof of Concept (POC) или создание Minimal Viable Product (MVP). Такие проекты также с большой вероятностью могут оказаться неуспешными, так как многие из них в рамках цифровизации часто делаются первый раз не только на конкретном предприятии, но и, может быть, вообще в мире.

Приведу пример. На крупном предприятии был выбран подрядчик, который имел опыт реализации MVP и даже проекта на другом заводе. Логично, что у такого подрядчика явное преимущество и его можно считать экспертом. Несмотря на свой опыт, он начал проект без POC и MVP. К сожалению, достигнуть успеха не получилось, так как у заказчика совсем другие технологические и бизнес-процессы, совсем другой уровень автоматизации. Как результат — потеря времени, денег, репутации и т. д.

Совет: чтобы достичь успеха, лучше выполнять проект в несколько этапов. Вот, как это делаем мы в «Инфосистемы Джет»:

  1. На этапе POC (проверка гипотезы) мы анализируем полноту и корректность данных и процессов, проводим исследование, и по результатам готовим отчет о возможности решения поставленной задачи. С помощью PОC мы понимаем, будет ли эффективно и выгодно применять для конкретной задачи выбранную технологию. Этот этап обычно не несет большой финансовой нагрузки на заказчика, но может сэкономить колоссальное количество денег, если вдруг выяснится, что проект невыполним по какой-то причине. Или становится понятно, что он нерентабелен при таких условиях. Например, часто данные для выполнения проекта отсутствуют, или они неполные, или невозможно получить качественный видеопоток, если мы говорим о машинном зрении и т. д.
  2. MVP — на этом этапе заказчик уже получает решение (возможно, с ограниченным функционалом, без интеграции с системами заказчика) и пробует его в работе, как говорится, «в реальном бою». Если этот этап успешен, вот тогда переходим к следующему. На наших проектах бывает, что качественно выполненный MVP становится полноценно работающим инструментом. Каким образом? Благодаря этапу №1.
  3. Реализация, то есть реальный проект. Тут идет полноценное тиражирование технологий, возможно, доработка ядра системы, интерфейса пользователя или администратора. Решаются вопросы интеграции и безопасности (если необходимо) и т. д.

Резюме

В этой статье описаны только самые важные и часто встречающиеся проблемы. Ошибок и вопросов, которые встают при цифровой трансформации и выполнении отдельных проектов в рамках цифровизации, гораздо больше. И для того, чтобы минимизировать их учредителям и руководителям компаний необходимо научиться понимать сложность проектов цифровизации, анализировать их сроки и стоимость и не верить сказкам о том, что все будет быстро. Пусть в ваши команды попадут профессиональные CDO, которые будут способны принять вызов и реализовать амбициозные проекты с разумным подходом! А команда «Инфосистемы Джет» всегда будет готова помочь вам выйти на новый уровень в ИТ-эволюции.