29 Декабря 2022 13:48 29 Дек 2022 13:48 |

Поделиться

Ярослав Каплан, Kaplan Research Company: Бизнес-интеллект стоит на пороге фантастических перемен и возможностей

Быстрая смерть в ИТ

CNews: Недавно в издательстве «Альпина Про» вышла ваша книга «Бизнес Incognita». Расскажите, пожалуйста, о ней подробнее. О чем она?

Ярослав Каплан: Если коротко, эта книга — о настоящих причинах смертности бизнеса. Я стал заниматься этой темой семь лет назад. Мне не давал покоя вопрос, почему только 3 предпринимателя из 10 доживают до своего десятилетнего юбилея. В некоторых странах и отраслях этот показатель может немного различаться, но разница несущественная. И я стал искать возможные тому причины и по результатам поиска написал книгу.

CNews: Правильно я понимаю, что вы изучали весь мировой рынок?

Ярослав Каплан: Да, абсолютно верно. На самом деле, тренды везде схожие. Если вы возьмете статистику «Сбербанка» до пандемии, а первый этап своего исследования я закончил в 2019 году, увидите, что порядка 65-70% компаний в России умирает в течение трех лет. В других странах цифры примерно такие же, и в целом высокая смертность бизнеса сегодня — глобальный тренд. Ковид его просто усилил и дал «логичное» объяснение.

CNews: В каких сферах экономики бизнес умирает чаще?

Ярослав Каплан: Таких смертей больше всего там, куда не дошел или меньше всего дошел технический прогресс. Но здесь есть и обратная сторона медали: технологические в «чистом виде» ИТ-компании и стартапы умирают еще быстрее. Смертность технологических стартапов может достигать 90%. Наименьшему риску, по моим подсчетам, подвержены компании, которые занимаются развитием медицины, биотехнологий, коммуникаций и связи, а также области, завязанные на искусственном интеллекте.

Неклассическая бизнес-книга

CNews: К какому выводу вы приходите в результате своего исследования?

Ярослав Каплан: Центральная идея исследования посвящена предположению, что предприниматели не ставят и не решают какую-то определенную задачу. В книге я называю ее предпринимательской задачей. Предпринимательская задача имеет одно принципиальное отличие от всех остальных задач (управленческих, финансовых, производственных и т. д.) — она имеет решение, а часто и сам смысл только в точно заданном контексте. И выбор способов ее решения во многом зависит не от самой проблемы, а от окружения, в котором она существует.

Парадокс в том, что решение других типов задач, включая управленческие, не способно выступить в качестве противоядия от существующих проблем. Без решения предпринимательской задачи, по сути, это сопоставимо с наложением повязки на отрезанную голову. Что я имею в виду? Если попросить кого-нибудь провести сравнение любых двух компаний, то в 99 случаях из 100 вам будут предложены совершенно тривиальные методы и критерии оценки, такие как оборот, прибыль, доход на сотрудника, доля на рынке и подобные. Что вам даст это сравнение? Ничего важного. Чтобы сравнить компании нужно изучить их деятельность с точки зрения контекста взаимодействия с клиентами, остальное может быть весьма несущественным.

Возьмем для примера Blockbuster и Netflix. Была ли Blockbuster ценной компанией в 2007 году? Если взять финансовые критерии, то Blockbuster, конечно, успешная компания: 9000 магазинов, доход $5,5 млрд. А если рассмотреть контекст деятельности — прокат фильмов VHS, — то она находилась в упадке. Три года спустя компания «умерла». Компания отлично справилась с управленческими, финансовыми и маркетинговыми задачами, но это ей не помогло, поскольку она изначально не справилась с постановкой и решением предпринимательской задачи. А Netflix с доходом $1,25 млрд? Была ли она ценной компанией в 2007 году? Если смотреть через призму ее взаимодействия с клиентами, то да. Netflix был быстроразвивающимся стартапом с лидирующей позицией в более масштабируемой, прибыльной и быстрорастущей категории — цифровое потоковое видео. Очевидно, выводы и решения напрямую зависят от оценки контекста деятельности.

CNews: А что в таком случае является основной идеей, заложенной в предпринимательскую задачу?

Ярослав Каплан: В нашем обществе смысл деятельности предпринимателя в целом понимается неверно и очень часто сводится к деньгам, успеху или власти. Но, на мой взгляд, в центре предпринимательской задачи стоит нечто иное, а именно — воспринимаемая потребителями ценность продуктов и услуг предпринимателя. Получается, большинство предпринимательских историй не доживает до своего десятилетия, либо потому что, на самом деле, там нет продукта, либо потому что продукт со временем теряет свою ценность для потребителя.

И такая история с ценностью совсем не линейна. Пока люди не видели ценности в нефти, они платили за то, чтобы наемные рабочие убирали ее со двора, как грязь. С алмазами, например, было то же самое.

CNews: Правильно я понимаю, что в книге вы выводите собственную модель предпринимательского поведения?

Ярослав Каплан: Да, с некоторыми оговорками можно сказать и так. В ходе исследований я изучал в основном американские научные статьи по различным связанным темам и передо мной постепенно начал складываться некий пазл, состоящий из тысяч несвязанных между собой кусочков информации. В какой-то момент я понял, что их нужно объединить в целостную систему. Тогда у меня начался трехлетний период переработки всех данных из этого «лоскутного одеяла» в модель структурирования предпринимательской задачи.

CNews: На обороте книги написано, что «она подойдет не всем». Почему?

Ярослав Каплан: Она представляет совсем иной тип бизнес-мышления.

Согласитесь, нет большого смысла делать пересадку новой печени алкоголику без изменения его образа жизни. Также и в предпринимательстве: нет смысла менять делание предпринимателей без того, чтобы вначале изменить их мышление.

Можно сказать, что в данный момент мы переживаем «эпидемию управления».

Обычно предприниматели решают свои проблемы с помощью управленческих задач. Это стандартный путь. В самом управлении нет ничего плохого, если вы твердо уверены, чем именно вы управляете.

Предположим, вам нужно изменить какой-то проект. Скорее всего, вы разделите его на блоки, наймете специалистов и будете координировать работу в ожидании результата. На мой взгляд, такой подход неэффективен, нужно перестроить мышление на какие-то новые категории. Это необходимо прежде всего для того, чтобы предприниматель смог увидеть в свой деятельности нечто целое, то, что было «потеряно» при разложении на части — наём, продажи, маркетинг, производство, управление, производство.

Здесь можно привести такие примеры. Часы предназначены показывать время, но ни одна отдельно взятая деталь механизма с этой задачей не справится, как и ни одна из частей самолета не сможет осуществить полет самостоятельно. Если нам нужна работающая ценность (часы показывают время, самолет летает), то такую ценность нельзя разделять на части, ее нужно рассматривать целиком. Вероятно, самая большая проблема с классическим управлением здесь состоит в том, что предпринимателю при принятии решений нужно понимать, в чем именно заключается целостность его ценности.

CNews: А что, на ваш взгляд, отличает эту книгу от других бизнес-книг?

Ярослав Каплан: Я думаю, что большинство бизнес-книг написаны либо как истории жизнедеятельности отдельных людей с набором каких-то выводов, либо их писали с тем, чтобы заработать денег или, например, собрать аудиторию, но отнюдь не для решения насущных проблем предпринимательства. Если бы это было не так, мы не имели бы такой высокой предпринимательской смертности сегодня. С моей точки зрения, в долгосрочной перспективе новый образ мышления даст предпринимателям гораздо больше, чем деньги — новые горизонты для развития.

В поисках новой ценности

CNews: А что сегодня, на ваш взгляд, занимает место ценности: та же нефть?

Ярослав Каплан: Новая ценность, на мой взгляд, находится совсем в другой плоскости. Это не преодоление дефицита ресурсов, а потребность человека в построении отношений. Здесь мы стоим на пороге фантастических перемен и возможностей.

Со мной поспорят многие, в особенности почитатели Филипа Котлера, автора нашумевшей книги «Основы маркетинга». Сегодня весь маркетинг, впрочем, как и финансовая сфера, построены на идеях нужды. И это может быть все что угодно: начиная с еды и заканчивая идеями.

Задача маркетинга — определить размер нужды, чтобы произвести необходимый продукт в достаточном объеме и дать его нуждающимся. То же самое относится и к деньгам: их на всех не хватит. Идея нужды построена на дефиците: поэтому нужно драться друг с другом и конкурировать. Это игра с «нулевой суммой». Если я заработал, значит вы проиграли, и наоборот. Получается, всем хорошо не будет.

Разница между понятиями «нужда» и «потребность в отношениях» — огромная и непреодолимая. Первая построена на ощущении нехватки чего-либо, которая лежит в основе недоверия потребителей ко всему на свете, и это недоверие необходимо преодолеть и «заслужить» их любовь и преданность. Это основная линия развития предпринимателя, которую прочерчивает маркетинг. Второе понятие — «потребность в отношениях» — это отношения особого рода, они обусловлены особенностями со-бытия с другим человеком. Эти две разные точки зрения находят свое отражение в различном понимании идеи продукта.

В японском языке есть слово «вa», которое означает «общее пространство для зарождающихся отношений». В книге я говорю о том, что предпринимательская задача возникает на стыке двух миров: предпринимателей и потребителей. И между этими окружностями есть область пересечения — область построения отношений. Потребность в отношениях имеет гораздо более широкий контекст для человека, чем удовлетворение нужды. Что, собственно говоря, сегодня подтверждают современные технологии.

CNews: Каким образом?

Ярослав Каплан: Посмотрите на все, что связано с темой социальных сетей: клубные истории, переход понятия «бренд» в формы сообщества или те же социальные токены, которые растут сегодня как грибы. Прямо сейчас мы переходим от понимания удовлетворения нужды к новой (преимущественно цифровой) форме формирования отношений с потребителем. И здесь разница огромная: долгосрочные отношения не могут быть построены на дефиците, они могут быть построены на каком-то другом фундаменте.

CNews: Как вы можете описать этот фундамент?

Ярослав Каплан: В попытке выяснить главную проблему, лежащую в основе предпринимательской деятельности, — проблему «соединения» предпринимателей и их потребителей, я пришел к выводу, что она проистекает из того, что большинство предпринимателей остались в парадигме «естественные науки» и так и не смогли перенести «центр тяжести мысли» в новую парадигму мышления — «гуманитарные науки». Сами по себе, гуманитарные науки в значительной степени являются технологиями, вырабатывающими ценностные установки людей, их стиль мышления и способы их социального поведения.

В этом смысле, как это ни удивительно, я считаю, что будущее предпринимательства лежит больше в освоении гуманитарных наук, чем естественных наук. Это и есть тот фундамент, на котором эта область деятельности будет очень интенсивно развиваться.

В чем сила

CNews: Вы выделяете предпринимательское мышление в ИТ, ставите его особняком от других сфер. В чем специфика такого мышления?

Ярослав Каплан: Мышление в ИТ действительно гораздо ближе к предпринимательскому мышлению, чем во многих других областях. Сама организация ИТ приближена к какой-то идеальной предпринимательской задаче. Если взять обычный бизнес, то его можно разложить на три группы. Представитель первой группы работает по уже известной ему схеме (вот тебе молоток и гвозди, а дальше ты знаешь, что с этим делать), второй — самостоятельно конструирует более сложную систему из множества составных частей, третий — проектирует набор различных видов деятельности, включая параллельные цепочки взаимодействия и бизнес-процессы.

Когда предприниматель создает сложный софт, он не может быть просто рабочим или инженером, но он должен быть инженером и проектировщиком одновременно. По-хорошему, любой предприниматель из любой области должен быть специалистом такого рода — архитектором бизнеса.

CNews: Какие в таком случае особенности управления ИТ-компаниями вы бы выделили?

Ярослав Каплан: Основное отличие высокотехнологичных компаний в том, что это — одна из немногих областей, в которой сосуществуют как ширина, так и глубина задачи. С этой точки зрения ИТ, наверное, самый сложный рынок: руководителям таких компаний приходится работать с большим количеством контекстов и их глубиной. Их основная задача — сшить лоскутное одеяло, так как они работают не с абстракцией, а с очень реальными вещами — пишут тот же самый код, например. И здесь требуется больше методологической работы, как я это понимаю.

CNews: Какой вектор развития предпринимательского мышления вы видите в будущем?

Ярослав Каплан: В чем разница между клубом и онлайн-курсом? Курсы продают готовое решение, а клуб предоставляет возможность учиться в процессе общения и обмена знаниями с другими участниками. Мне кажется, бизнес-интеллект — переход в сторону «клубного» взаимодействия, где ты не просто удовлетворяешь ту или иную нужду; ты строишь долгосрочные отношения с потребителями.

Так создаются многослойные бизнес-модели. Отношения приобретают более широкое значение и контекст. Предпринимателю приходится учиться проектировать не отдельный слой бизнес-модели, а систему слоев в их взаимодействии. Технически это более сложная задача.

CNews: В чем вы видите потенциал российского предпринимательства? В чем его сила?

Ярослав Каплан: В высокой настойчивости и целеустремленности самих предпринимателей, хотя сейчас они находятся в крайне сложных обстоятельствах. Многие звенья в цепочках деятельности выпали, и, наверное, основной потенциал — в создании и внедрении этих недостающих элементов воспроизводства ценности. Но это — архисложная задача, которая требует огромной скорости и новых умений. И это тот самый случай, когда кризис означает либо возможность, либо угрозу. И тут новые подходы к решению предпринимательских проблем могут быть актуальны как никогда раньше. Собственно, именно об этом и написана моя первая книга — «Бизнес-INCOGNITA».

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка