Поделиться
Продажи ИТ: формируем правильную стратегию
Российский ИТ-рынок в последние несколько лет растет завидными темпами. Перед отечественными компаниями, сильными прежде всего в технологических разработках, стоит нелегкая задача повышения эффективности продаж, выстраивании успешных методик работы с клиентами и, тем самым, повышения конкурентоспособности. В этом материале мы предлагаем ознакомиться с новыми методиками и инструментами, предложенными специалистами компании Accenture.Анализ провалившихся проектов и потерпевших крах бизнес-планов по продвижению новых продуктов и сервисов часто свидетельствует, что менеджеры по продажам не были подготовлены соответствующим образом. Между тем, именно эти люди, играют ключевую роль в успехе любого предприятия.
Проблема, как правило, заключается не в отсутствии обучения персонала. В бюджет каждого нового проекта эти расходы закладываются изначально, как правило — отдельной строкой. Скорее, дело в том, что большая часть обучения концентрируется исключительно на информации по новому продукту или сервису. А этого не достаточно. Важно не то, что знают ваши менеджеры по продажам, важно то, что они делают.
Предложенные специалистами компании Accenture новые методики и инструменты призваны помочь компаниям улучшить подготовку менеджеров по продажам. Основное внимание здесь уделено поддержке наиболее перспективных методик.
Ключевые показатели достижений
Изменить персональный стиль продаж сложно, как сложно воздействовать в целом на поведение человека. Но существует много исследований о том, как помочь людям достичь наилучших показателей в работе, и есть все основания применять их выкладки на практике.
Как считают в компании Accenture, изменение стиля начинается с процесса совместной оценки возможностей и достижений, посредством чего через принятие ключевых показателей достижений (Key Performance Indicators, KPI) определяются корректные целевые методики и стили. К числу KPI относятся:
- увеличение значимости времени продаж;
- продажа самых прибыльных решений;
- увеличение занимаемой новыми продуктами доли рынка.
Затем эти идеальные показатели компании могут привязать к реальным практическим величинам, в свою очередь, ключевые методики повышают вероятность достижения этих величин.
Поддержка правильного стиля продаж
Изменение персонального стиля продаж с целью усиления KPI требует внимания к трём взаимосвязанным факторам:
Развитие способности продавать новые вещи по-новому всегда подразумевает обучение — людям необходимо дать знания о продукте. Но традиционный подход к передаче знаний — сходите на этот семинар, прочитайте эту инструкцию, подпишитесь на этот онлайновый тренинг — несет в себе только малую толику изменения стиля. Если вы действительно хотите преподать знания, совершенствующие умения и позволяющие применять их в реальной жизни, необходимо в обучении использовать моделирование.
Моделирование достижений — посредством использования сложных программных приложений или метода ролевой игры — позволяет персоналу совершенствовать навыки в безрисковом пространстве, при этом постоянно контролируя результаты, связанные с использованием тех или иных методик продаж, анализируя состоятельность каждой из них.
Тем не менее, развитие способностей подразумевает под собой не только обучение. Промежуток между обучением и реальной работой часто сводит на нет самые лучшие намерения по задействованию отдела продаж. Например, персонал проходит обучение в январе, при том, что запуск продукта не происходит ранее апреля. В результате, приобретённые знания просто теряются. Более того, существует необходимость в расширенных интегрированных системах поддержки выполнения работ, чтобы менеджеры по продажам могли в любой момент получить актуальную информацию, необходимую для ответа на запрос клиента или выработки стратегии работы с ним.
Расширенные решения по организации рабочего места менеджера по продажам включают в себя средства управления знаниями, управления контентом, инструменты совместной работы и порталы доставки специализированной информации на персональные компьютеры, ноутбуки и КПК.
Еще один аспект регулирования достижений работников, часто игнорируемый в большинстве компаний, — мотивация. Ваши люди могут знать, как продавать, они могут иметь доступ к лучшим инструментам поддержки продаж, но есть ли у них желание продавать по-новому? Здесь нет апелляции к такому размытому понятию, как «удовлетворённость сотрудника» (employee satisfaction), не идет речь и о персонале, целью которого является проведение специальных мотивационных семинаров и тренингов. Здесь имеется в виду систематический подход, при котором люди понимают, что они должны делать и зачем. Подход, при котором им достается персональная часть успеха новой инициативы по продаже; при котором они получают незамедлительный отклик об успешности своих действий; при котором должные стимулы вознаграждают их методики продаж.
Именно в сфере стимулов организационные традиции иногда приводят к негативным результатам. В качестве примера можно привести ситуацию, когда компания использует методику совместных продаж (collaborative selling): для того чтобы успешно совершить продажу, надо попасть в правильную команду. Но при использовании традиционных методов учета, где работник должен делиться своими комиссионными со всеми, кто привлечен ему на помощь, посыл руководителя смешан и зачастую нелогичен: «Мы хотим, чтобы ты сотрудничал, стимул к этому не даём». Подобная проблема во многих компаниях была решена путем перехода к практике двойного учета — это и есть пример того, как изменение структуры должно сопутствовать обеспечению мотивации менеджеров по продажам.
Изменение структуры, фактически, является третьим основным фактором, способствующим усвоению правильных методик продаж. Вот пример — некогда один из сотрудников компании Accenture исполнял обязанности менеджера по продажам. Основной задачей было — помочь компании оценить то, каким образом ей можно добиться от своего персонала улучшения KPI «увеличение значимости времени продаж». Он обратил внимание на то, что их проблема была обусловлена не способностями и не мотивацией менеджеров по продажам.
Их проблема, как он считает, заключалась в контексте, в котором человеку приходилось работать. В этой компании менеджеры по продажам большую часть рабочего дня занимались управлением взаимоотношениями с клиентами (relationship management) — в основном, отвечая на вопросы клиентов. На первый взгляд — это неплохо, считает сотрудник Accenture, однако такое взаимодействие с клиентом лучше поддерживать через специализированный call-центр (см., например, здесь), высвобождая время менеджеров по продажам на их основное занятие — продажи. Компаниям стоит тщательно проанализировать контекст, в котором работают их сотрудники, чтобы устранить возможные непредвиденные препятствия на пути к успеху.
Там, за дверями офиса, вам бросает вызов мир продаж, в котором каждый день возникают новые конкуренты, продукты и сервисы становятся всё более сложными, а покупатели более требовательными, поскольку растет их возможность выбора. Компаниям нужно приложить много усилий, чтобы воспользоваться преимуществами нового мышления и новых технологий для поддержания эффективных методик — тех самых, которые эти усилия многократно окупят за счет роста продаж.
CNews.ru
Короткая ссылка
