27 Января 2020 16:18 27 Янв 2020 16:18 |

Поделиться

Сергей Емельченков, замглавы «Почты России» в интервью CNews: Мы сейчас на распутье — что делать в области ЦОДов

«Слово «экосистема» стало ругательным»

CNews: Сегодня мы видим, как крупные компании повально бросились строить цифровые экосистемы и разрабатывать суперприложения. Считаете ли вы такой путь перспективным для «Почты России»?

Сергей Емельченков: Слово «экосистема» уже стало ругательным. (Смеётся). В цифровом мире заговорили об экосистемах несколько лет назад. В какой бы индустрии ты ни работал, если хочешь контролировать бизнес в этой среде, то нужно делать открытую или закрытую платформу и коннекторы вокруг нее, чтобы партнеры могли работать вместе с тобой. Чем больше экосистема, чем больше коннекторов, тем больше партнеров могут с вами работать. И в сравнении с обычными коммерческими связями один на один, экосистема сразу дает результат N в квадрате. Мы, естественно, в своей стратегии ориентируемся на создание… мы называем ее платформой, но идеология, конечно, экосистемы.

В отличие от цифровых компаний мы идем не из виртуального мира в физический, а наоборот — опираемся на наше преимущество в физическом мире

Мы строим несколько платформ. Первая — это экосистема для поддержки электронной коммерции. Это самый быстрорастущий бизнес, которым мы занимаемся. Онлайн-розница растет и в мире, и в России темпами с двойными цифрами. Есть компании, которые показывают темпы роста с тройными цифрами год к году, и результаты лидеров этого рынка поражают.

Здесь мы создаем открытую платформу, которая позволяет всем игрокам на рынке электронной коммерции — физическим и юридическим лицам — получать и даже достраивать необходимые сервисы. Речь не только о логистических сервисах, где «Почта России» является лидером рынка. Это и услуги из области финтеха, и дополнительные услуги. Например, мы инвестируем сейчас в построение складских и сортировочных центров. Совместно с ВТБ мы создаем 38 логистических центров, чтобы обеспечить быструю доставку товаров по всей стране. В них будут предоставляться услуги фулфилмента — хранения товаров массового спроса, сбора заказов и их быстрая выдача клиенту. Для обеспечения электронного взаимодействия с клиентами, партнерами, поставщиками, продавцами мы и развиваем электронную платформу.

CNews: Можете привести примеры финтех-сервисов, которые вы упомянули?

Сергей Емельченков: Совсем недавно не то что наши курьеры, даже в отделениях связи не принимали карточки. После запуска совместной с ВТБ дочки — Почта-банка — мы можем практически в каждом отделении предоставлять современный сервис безналичных операций. Далее — у почтальонов появилась возможность принимать как наличные, так и проводить безналичные платежи. Мы оснастили 25 тысяч наших почтальонов смартфонами, и они могут оказывать услуги на дому. То же самое мы реализовываем сейчас для наших курьеров. Мы уже запустили первые пилоты совместно с Центробанком по использованию системы быстрых платежей.

Есть еще специфические операции, которые тоже связаны с наличными и с безналичными деньгами, например, мы являемся большим оператором по продаже страховых услуг. Мы предоставляем эти услуги и онлайн, и через почтальонов.

CNews: Цифровизация повышает кросс-отраслевую конкуренцию — какие новые конкуренты появились у «Почты России» за последнее время?

Сергей Емельченков: Когда я присоединился к «Почте России» шесть лет назад, мы считали своими конкурентами традиционных игроков на рынке пересылки письменной корреспонденции и посылок. Это DHL, DPD, Pony express. Больше они не являются трендсеттерами. Если вы посмотрите, что произошло на рынке буквально за несколько лет в США или Китае, то увидите, что основными игроками на рынке электронной коммерции стали цифровые компании. Тот же Amazon — цифровая компания — захватил рынок электронной коммерции. Еще два года назад большие ритейлеры говорили: «Amazon — не наш конкурент, эти ребята работают в другом сегменте». Сейчас и Wallmart, и все большие ритейлеры воспринимают Amazon как главного конкурента, который отъел у них большой кусок пирога на рынке розницы. Розница семимильными шагами переходит из офлайна в онлайн. То же самое происходит в Китае. Последние результаты продаж Alibaba в День холостяка 11 ноября поражают воображение. Объемы продаж исчисляются десятками миллиардов долларов за одни сутки. Многие из игроков розницы, почтовой индустрии просто мечтают о таких оборотах, и не в день, а в год. Те же тенденции видны и на российском рынке. Цифровые компании инвестируют в рынок электронной коммерции. «Яндекс», Mail.ru, Сбербанк, большая четверка мобильных операторов так или иначе вкладываются в эту индустрию. Это цифровые компании, которые умеют работать быстро, запускают новые цифровые продукты за считанные дни, понимают, как работать практически со всей аудиторией в интернете, и знают о своем клиенте очень много. Это наши сегодняшние конкуренты. Поэтому мы должны уметь делать свои продукты так же быстро, как они. И кое-чему мы уже научились.

CNews: Готовы ли вы с ними конкурировать? В чем конкурентные преимущества «Почты России», где слабые стороны?

Сергей Емельченков: В отличие от цифровых компаний мы идем не из виртуального мира в физический, а наоборот — опираемся на наше преимущество в физическом мире. Прежде всего, это наше присутствие по всей стране. У нас 42 тысячи точек продаж. Мы больше не называем их просто «отделением почтовой связи». Это точки присутствия, точки продаж сервисов нашим клиентам. У нас более 100 тысяч почтальонов, которые каждый день общаются с населением и продают различные сервисы. У нас большая логистическая сеть — порядка 15 тысяч автомобилей.

Мы учимся конвертировать наш физический контакт с клиентом в цифровой мир. Могу привести несколько примеров. Сейчас 30% корреспонденции от госорганов мы принимаем в электронном виде. Мы научились доставлять заказные письма в электронном виде. Это юридически значимый документ, который принимается в том числе и в судах. Конечный получатель подписывается на сервис электронного заказного письма и открывает письмо в личном кабинете, получив уведомление на электронную почту или в мобильном приложении, факт прочтения письма фиксируется.

За год порядка 60 миллионов клиентов общаются с нами в цифровом мире, при том, что вся интернет-аудитория в России приближается к 90 миллионам

CNews: А не рассматривался портал госуслуг как канал доставки заказного письма?

Сергей Емельченков: Мы плотно взаимодействуем с госуслугами и конвертируем очень много клиентов оттуда на сервис электронного заказного письма. Наша стратегия — сделать из почты электронную систему взаимодействия государства с физическими и юридическими лицами. Недавно мы запустили сервис для отправки юридически значимых писем госорганам в электронном виде из мобильного приложения.

Мы хотим, чтобы почта стала проводником всех сообщений между государством, «физиками» и «юриками», которые раньше писались в бумажном виде. Но это достаточно ограниченный рынок, который не растет. Наша задача на рынке письменной корреспонденции — удержать уровень выручки. Здесь мы более-менее контролируем рынок.

Второй, а на самом деле с точки зрения приоритетов это первый фокус, — наши сервисы на рынке электронной коммерции. И здесь мы добились неплохих результатов. Сейчас 64% всех посылок, которые мы выдаем или получаем, формируются через цифровые каналы.

CNews: Какова доля цифровых каналов в общей выручке?

Сергей Емельченков: Сейчас она небольшая — порядка 7%. Если принять во внимание, что два года назад это был практически ноль, это неплохо. Цель, зафиксированная в стратегии, — к 2024 году как минимум 50% услуг предоставлять через цифровые каналы.

Если вы почитаете нашу стратегию, в каждом из бизнес-направлений цифровые технологии являются ключевым драйвером роста продаж. Речь не только о базовых сервисах почты — письмах и посылках, есть и другие темы. Мы активно развиваем розничные форматы в почтовых отделениях. Это специфическая история, но при правильном подходе и использовании систем для управления продажами и ассортиментом на базе анализа данных, продажи начинают расти, и этот сегмент оказывается вполне успешным, особенно в деревнях и районных центрах.

Еще одно направление, которое мы развиваем, — социальное. Мы уже запустили несколько успешных пилотов в области телемедицины.

CNews: Получается, пока интернет-компании создают супер-приложения, вы строите такие супер-точки обслуживания, где можно удовлетворить разные потребности: почта, магазин, финансовые услуги, страховые, социальные, медицинские…

Сергей Емельченков: Мы делаем из наших отделений так называемые центры притяжения для населения. Но и стараемся, чтобы любые транзакции, которые удобно делать удаленно, мы могли предоставить нашим клиентам в цифровом виде.

«За два года мы нарастили «ментальные мышцы»»

CNews: Расскажите о цифровой команде. Какими усилиями строятся эти платформы?

Сергей Емельченков: Когда я только пришел, управление ИТ было сильно децентрализовано. Практически не существовало общих «капексов», были скучные 90 миллионов рублей в год, которые мы централизованно тратили на инвестиции в области ИТ. Количество ИТ-сотрудников, распределенных по всей стране, измерялось тысячами людей. Предстояло быстро переориентировать большую организацию (свыше 350 тысяч сотрудников по всей стране) на цифровые бизнес-процессы. Были моменты, когда для развития бизнес-приложений и цифровых сервисов мы нанимали до тысячи внешних программистов. Но современный тренд я вижу в том, что компании начинают собирать цифровые компетенции внутри. И мы два года назад создали дочку — «Почтовые технологии».

За два года мы нарастили «ментальные мышцы» и набрали штат свыше 600 человек. Сейчас открыто порядка 200 вакансий. Раньше мы думали, что нам нужно 2 тысячи сотрудников, но мы умерили свои аппетиты и планируем остановить рост на уровне 1000–1100 человек. Мы хотим создать 30 центров компетенций: большие данные, искусственный интеллект, RPA (инфороботы) и другие. Ряд сервисов и услуг мы все-таки отдаем на аутсорсинг.

Конкуренция за головы в области ИТ колоссальная. Мы уже перестали набирать людей в Москве и Питере, и начали открывать филиалы «Почтовых технологий» по всей стране. Уже работаем в восьми городах России и планируем развиваться дальше.

Мы еще не так быстры и хороши, как цифровые компании. Например, в год мы запускаем 300 различных релизов новых продуктов. То есть, практически каждый день мы выдаем что-то новое нашему клиенту. Есть сегменты, где каждые две недели мы выпускаем спринт.

Если раньше, будете смеяться, мы запускали новую услугу не быстрее года — пока придумаем технологии, пока напишем их на бумаге, пока доведем это до всех сотрудников в отделениях почтовой связи, проходило больше года. Сейчас есть продукты и сервисы, которые мы научились делать в течение 12 недель. Это не рекорд, лидеры индустрии это делают быстрее. Но мы движемся в нужном направлении.

Важно: все члены правления «Почты России» понимают, что без цифры мы никуда не взлетим. Это необходимое условие. И если в других компаниях отдельно формируется позиция директора по цифровой трансформации (CDTO), то у нас эту кепку надел на себя генеральный директор, и он является ключевым лидером цифровой трансформации, что замечательно с точки зрения пропаганды и евангелизации цифры как таковой. У каждого из членов правления есть цифровой KPI. Например, процент продаж через цифровые каналы.

CNews: Мы видим, что некоторые компании, такие как Альфа-банк, Сбербанк, сворачивают своих дочерних ИТ-инсорсеров. Вы же, напротив, развиваете «Почтовые технологии»…

Сергей Емельченков: Мы изучили опыт больших организаций, которые уже проходили эту историю, и поняли, что очень важно, чтобы не было разрыва между ИТ-командами и бизнес-заказчиками. Цифровые сервисы требуют очень плотной работы ИТ-шников и бизнеса. Все цифровые продукты мы делаем совместными командами. И если ты сохраняешь культуру плотного взаимодействия, то по большому счету не важно, какова структура ИТ-блока. Основная причина неудач в цифровых проектах — разрыв коммуникаций между бизнес-заказчиком, ИТ и внешним клиентом. Очень важно научиться выстраивать правильные коммуникации и уходить от старых подходов, таких как waterfall, когда каждый из участников проекта отвечает за свой кусок, и в целом их может даже не интересовать общий результат. А общий результат — это довольный клиент. Это единственный результат, на который мы должны быть ориентированы. Если ты выстроил это взаимодействие ИТ-шных команд с бизнес-партнерами, будь то коммерческий блок, бэкофис или инфраструктурная функция, тогда работа эффективна.

CNews: Где грань — что вы предпочитаете держать инхаус, что отдавать на аутсорс?

Сергей Емельченков: Все, что связано с цифрой, где нужна скорость, понимание клиента, сбор информации и ее обработка — это инхаус. Утилитарные работы, связанные с физическим миром, например, обслуживание и поддержка рабочих станций, принтеров, телекоммуникационных каналов, мы отдаем на аутсорсинг. Думаю, мы являемся крупнейшим в России аутсорсером поддержки рабочих мест. Мы закупаем поддержку 150 тысяч рабочих мест. Мы аутсорсим ряд других сервисов. Например, мы не строим свои телеком-каналы.

«Почта России» — пример самого большого внедрения российской ERP-системы «1С»

CNews: Как меняется ваш ИТ-бюджет?

Сергей Емельченков: Объем нашего ИТ-бюджета сильно вырос. Мы тратим от 6% до 7% от общего оборота компании на развитие ИТ (раньше тратили менее 1%). Немного, но это тот минимум, который позволяет развивать цифровые технологии. Понятно, что основная статья затрат — это фонд оплаты труда. Если в абсолютных цифрах, то в 2019 году мы вышли на уровень 12 миллиардов рублей операционных затрат.

«Сейчас мы на распутье — что делать в области центров обработки данных»

CNews: Какая ИТ-инфраструктура обеспечивает работу платформ, о которых вы рассказали?

Сергей Емельченков: Мы собираем петабайты информации о клиентах: о любой транзакции, о любом взаимодействии онлайн, в отделении, колл-центре, при визите почтальона. Еженедельно по цифровым каналам к нам обращаются 24 миллиона человек, 6 из них совершают транзакции. За год порядка 60 миллионов клиентов общаются с нами в цифровом мире, при том, что вся интернет-аудитория в России приближается к 90 миллионам.

Такие объемы данных требуют соответствующей инфраструктуры. У нас сейчас три больших ЦОДа. Два из них мы арендуем, один наш. Мы тратим миллиарды рублей на то, чтобы развивать ИТ-инфраструктуру и технологии больших данных.

Сейчас мы на распутье — что делать в области центров обработки данных. Этот вопрос будет решаться на уровне совета директоров («Почта России» является акционерным обществом с 1 октября 2019 года). Мы — одна из немногих государственных компаний, где создан комитет по цифровизации при совете директоров.

Первая опция — сделать все самим. По этому пути пошел Amazon, который, как вы знаете, создает огромные ЦОДы и успешно продает облачные сервисы наружу. Аналогично — Alibaba сама сделала всю инфраструктуру и все ЦОДы под себя. Это один из вариантов, который мы серьезно рассматриваем.

Вторая из опций — полностью арендовать инфраструктуру, потому что это в определенной степени коммодити-сервис. Здесь надо понять, готовы ли мы его развивать? Если ты его развиваешь, ты должен быть готов и продавать. Либо ты начинаешь арендовать это у компаний, которые гарантированно тебе предоставляют хорошее качество сервиса. (Кстати, никто в России еще не умеет предоставлять сервисы, которые Amazon поставляет в Америке, обеспечивая должный уровень информационной безопасности. В России это может быть как гособлако, так и частное облако. Важно качество сервисов и защиты информации.

И третья опция — это заход в стратегические партнерства. Например, покупка доли в большом облачном провайдере. То есть, возможность контролировать и развивать этот сервис за счет внешних партнеров. Эти три опции мы сейчас серьезно рассматриваем.

CNews: Какие сейчас идут ключевые ИТ-проекты?

Сергей Емельченков: В современном мире, когда новые релизы выходят каждый день, уже проектами как таковыми активность ИТ не исчисляют. Она исчисляется скорее набором инициатив или платформ. Я могу коротко перечислить, куда мы активно инвестируем сейчас свои ресурсы.

Первое —доставочная платформа. Это платформа поддержки электронной коммерции, включающая сервисы интеграции с нашими партнерами. Например, мы реализовали возможность выдачи посылок не только в отделениях «Почты России», но и через пункты партнеров, курьерские службы, почтаматы, как партнерские, так и свои. Здесь важны сильное улучшение качества прогнозирования, когда мы можем доставить посылку, ускорение этой процедуры, обеспечение безналичной оплаты, использование фулфилмента. Мы прикладываем серьезные усилия, чтобы наша доставочная платформа была открытой экосистемой для всех партнеров, будь то мерчанты, поставщики из-за рубежа, логистические партнеры или пункты выдачи заказов.

Вторая платформа — это ГЭПС, государственная электронная почтовая система. Это и сервисы гибридной печати, когда мы получаем письмо в электронном виде, печатаем и доставляем физические носители. Или, наоборот, сканируем физический носитель и доставляем госорганам корреспонденцию в электронном виде — мы уже такие пилоты запустили.

Третья большая тема — это, конечно, логистическая платформа и умение оптимизировать трафик. Мы сейчас начинаем работать и с восточными, и с западными партнерами, доставляя товары энд-ту-энд. Мы контролируем все этапы доставки от производителя из Китая до конечного клиента в России. Мы должны уметь контролировать всю цепочку и оптимизировать ее. 42 тысячи точек внутренней доставки и разные виды транспорта (самолеты, поезда, автомобильный транспорт) дают огромное количество вариантов маршрутов. Мы смогли значительно улучшить свои SLA и KPI по времени доставки при том, что объем трафика растет очень серьезно. И, как я уже сказал, мы предоставляем сервис фулфилмента — массового подбора заказов для наших клиентов в области логистики.

Четвертая платформа — это международная платформа доставки. Мы открыли представительство в Китае и начинаем работать напрямую с поставщиками в странах зарубежья, тащить трафик оттуда.

Пятая история — это управление нашей розничной сетью, связанное с оптимизацией и расчетом оптимального количества людей, времени работы отделения, набора предоставляемых в нем сервисов. Это все требует огромного объема цифровых изменений бизнес-процессов, запуска цифровых продуктов.

И, наконец, оптимизация бэкофисных процедур — все, что направлено на поддержку основного бизнеса: это и финансовые сервисы (мы много инвестируем в финтех), это и HR (мы запустили несколько продуктов в HR-техе).

Мы начали активно интересоваться legaltech. Кстати, эта индустрия в России вообще не развита. Чувствую, мы будем одними из первых, кто создаст большую legaltech-платформу в России. Раньше для того, чтобы заключить контракт, даже в области электронной коммерции нужно было прождать месяц. Написать все бумажки, эти бумажки внутри контролировали, проверяли контрагента, финансовое обеспечение, осуществляли внутренние процедуры. Сейчас мы уже умеем автоматически заключать контракты с клиентами в режиме онлайн, только пока поставили ограничение по сумме контракта. То же со стандартными процедурами с внутренними бумагами. Там, где раньше юристы тратили время на ручные проверки, мы запускаем инфоробота.

И, конечно, общая оптимизация бизнес-процессов, где мы используем такие современные технологии как BPM и RPA — бизнес-процесс менеджмент и инфороботы. Будущее за технологизацией, цифровизацией бизнес-процессов, но тут важно понимать, что надо менять процессы более-менее одновременно и в HR, и у юристов, и у айтишников.

CNews: Вы не упомянули ГИС ЖКХ, оператором которой является «Почта России». Как вы знаете, есть критика в адрес этой системы. Довольны ли вы ходом проекта?

Сергей Емельченков: Есть силы, которые не заинтересованы в запуске ГИС ЖКХ. Не секрет, что в сфере ЖКХ остаются непрозрачные процессы, что позволяет отдельным компаниям неэффективно работать или, наоборот, делать дополнительную маржу. Тут нужно быть аккуратным. Сама идея ГИС ЖКХ очень правильная с точки зрения государства — сделать абсолютно прозрачными все отношения между провайдером услуг ЖКХ и их потребителями.

«Почта России» сделала полноценную платформу. В этой государственной информационной системе хранится информация обо всех услугах ЖКХ, которые конкретный человек получает у себя дома. В определенный момент государство ослабило требования по наполняемости этой системы, перестало преследовать нерадивых поставщиков сервисов за то, что они не предоставляют эту информацию. Более того, есть даже лоббистские группы, которые говорят, что ГИС ЖКХ не работает, что там неверные данные. Это не так. Информация там корректная, только, к сожалению, не всегда полная. Есть регионы, которые на 100% предоставляют эту информацию. Например, в Татарстане лучшая региональная система ЖКХ, которая учитывает практически все аспекты использования сервисов ЖКХ. Можно оплатить любую услугу, проанализировать всю информацию, что республика и делает. И эта информация автоматически перетекает в ГИС ЖКХ.

Мы сейчас очень плотно работаем и с Минцифрой, и с Минстроем, который, как вы знаете, стал заказчиком системы. Мы предпринимаем серьезные усилия для того, чтобы собрать максимум информации в ГИС ЖКХ и начинаем предоставлять дополнительные сервисы в этой системе, в первую очередь в части оплаты: онлайн или в почтовых отделениях.

Непростая судьба у этой системы, но она работает стабильно. Уровень доступности ГИС ЖКХ — четыре девятки.

CNews: Как вы отбираете инновации?

Сергей Емельченков: Каждый год мы тестируем технологии, которые выходят на плато эффективности. Мы обнаружили, что технология RPA достигла нужного нам уровня зрелости. Мы стали тестировать, изучили 12 платформ, смотрим — действительно стало возможным заменять повторяемые операции, которые делает человек, инфороботами. Мы начинаем активно инвестировать в эту историю. Я лично возглавляю группу, которая занимается запуском инфороботов. В ближайшее время мы закроем результаты конкурса по выбору соответствующей платформы и начнем массовое внедрение. Всё, эта технология созрела, она хороша для использования.

На Дальнем Востоке мы запустили первого голосового робота, который дозванивается клиентам и сообщает: «На ваше имя пришла посылка в наше отделение, когда вам будет удобно ее получить?», сверяется с временем работы отделения почтовой связи и звонит с напоминанием потом. С ним можно поговорить и поменять время. Вообще на 30% звонков в наш колл-центр отвечает робот.

Для отбора и апробирования инноваций мы запустили внутреннюю RnD-лабораторию и запустили свой акселератор.

CNews: Где в «Почте России» RPA заменит человека?

Сергей Емельченков: Чтобы не тревожить бухгалтеров и юристов, приведу пример из ИТ-сферы. Разбор часто повторяющихся инцидентов и ИТ-проблем, которые мы регистрируем, сейчас уже спокойно могут делать инфороботы. Они применимы во многих часто повторяющихся операциях. Например, заявление об отпуске: эту информацию берет инфоробот, делает все необходимые проверки, оформляет соответствующий приказ, и все, человек здесь больше не нужен. Или юридическая проверка контрагента — ее тоже может делать инфоробот.

CNews: За рубежом уже началось коммерческое использование дронов и других беспилотных устройств для доставки. Почему это не работает в России?

Сергей Емельченков: Большинство историй, связанных с перевозкой дронами товаров или посылок, — это чисто реклама и маркетинг. Технологически дроны уже могут доставлять что угодно и куда угодно, но пока с экономической точки зрения это не эффективно. Дорогая эксплуатация, много ограничений по маршрутам. Мы не двигаемся пока в эту историю, здесь нет пока бизнес-кейса.

«Государство могло бы занять более активную позицию в вопросе импортозамещения»

CNews: Расскажите о вашем опыте использования импортозамещающих продуктов.

Сергей Емельченков: Мы давно готовились к тому, чтобы стать акционерным обществом, которое управляется государством. В ближайшее время совет директоров зафиксирует, какого уровня импортозамещения мы должны достичь с учетом директив, распространяющихся на государственные компании. Мы к этому готовились и все новые продукты и сервисы запускали либо на российском ПО, либо на ПО с открытым кодом.

«Почта России» — пример самого большого внедрения российской ERP-системы «1С». Мы начали с того, что консолидировали 17 учетных систем и запустили единый учетный контур: бухгалтерский, налоговый, коммерческий и кадровый учет. Мы значительно обогащаем функциональность этой системы и плотно работаем с «1С», даже непосредственно генеральный директор компании Борис Нуралиев лично вовлечен. Мы уже добавили систему учета недвижимости, систему workflow (документооборот) и процессы согласования, управление закупками и ряд других. Это все делается на базе «1С». А все новые продукты «1С» используют не Microsoft SQL Server, не Oracle, а российскую базу данных PostgreSQL.

Мы приступили к замене массовых продуктов. Начинаем большую программу по замене Microsoft Office на «Мой офис». Тут важно сказать следующее — просто замена одного продукта на другой не добавляет никакой ценности. В этом проекте попутно с импортозамещением мы хотим поменять культуру работы с данными. У нас есть «озеро данных», все данные мы собираем и храним в одном месте. Так вот, мы хотим, чтобы наши пользователи все сведения и любые знания, которые генерируются на базе общих данных, держали в едином хранилище, а не как раньше, когда наборы макросов в Excel, наработанных пользователями, хранились на персональных компьютерах. Самое ценное для современной организации — это знания и данные, на базе которых мы работаем с клиентами. Мы храним эти данные централизовано и предоставляем инструменты бизнес-аналитики тоже централизовано, а офисные продукты являются фронтом, который позволяет получать доступ к этим данным. Это большая культурологическая смена парадигмы работы с данными.

Мы начали смотреть на рынок два года назад, изучали, какие есть продукты, тестировали не только «Мой офис», но и ряд других… и два года мы не открывали конкурс, потому что видели, что продукты не готовы, и мы не можем их использовать. Они старались. Я был поражен, когда акционеры «Моего офиса» приезжали к нам в Тверь, где мы пилотировали продукт, и спрашивали, что не так. Когда мы убедились, что продукт готов, мы сыграли конкурс. В данном случае победил «Мой офис». Теперь предстоит работа с людьми. Сопротивление велико. Это человеческая природа. Многие привыкли работать с Microsoft Office. Отличный продукт, ничего не могу сказать. Мы начинаем с простого — меняем стандартные процессы, где используется отчетность, потихонечку заменяем более сложные процессы, где-то одновременно проводим реинжиниринг. Самое сложное — смена ментальности и смена парадигмы. А технически уже все готово.

CNews: «Почта России» — крупнейший пользователь российской мобильной операционной системы «Аврора»…

Сергей Емельченков: Да, сейчас 15 тысяч наших почтальонов используют смартфоны на базе «Авроры». Мы планируем увеличивать этот парк. Во-первых, предстоит заменить 10 тысяч устройств на Android, которые у нас есть. (Всего 25 тысяч почтальонов у нас ходят со смартфонами.) И, скорее всего, доведем общий парк мобильных устройств, не только для почтальонов, но и для курьеров и супервайзеров, до 44 тысяч.

У операционной системы «Аврора» есть преимущества и недостатки. Огромное преимущество — безопасность. Это единственная мобильная ОС, которая сертифицирована ФСТЭК. Я из центра могу управлять всеми устройствами удаленно. Если нужно накатить новое приложение, отключить телефон, который украли, сервис MDM позволяет централизованно управлять парком мобильных устройств. Это лучшее, что я видел на рынке. Это действительно хорошее решение. Но экосистема разработчиков и приложений, которые работают под «Авророй», пока не развита. «Ростелеком» начал активно внедрять устройства на базе «Авроры», но еще недостаточно широко, не набралась критическая масса, нужных приложений не хватает. Разработку каждого приложения под «Аврору», которые нужны компании, чтобы продавать какие-то свои сервисы, по сути приходится оплачивать самой компании. Готовых решений на рынке нет. Я вынужден или развивать эти компетенции у себя, или оплачивать их развитие у поставщика. Но как только накопится критическая масса, проблема будет решена. В целом мы довольны запуском этой платформы.

Полезно импортозамещение или нет? Посмотрите на Китай. Там подобные процессы помогли локальной ИТ-индустрии развиться до мирового уровня. Знаете, где сейчас лучшие ИТ-решения? Не в Штатах — сегодня китайские компании и в железе, и в софте делают лучшие мировые продукты. Когда Россия полностью запустит волну импортозамещения, появятся нужные условия для наших умов, отличных инженеров, чтобы создать продукты и в софте, и в железе, которые они умеют делать. Поэтому я принципиально поддерживаю политику импортозамещения, и государство могло бы даже более активную позицию занять в этом вопросе. Да, нужно иногда сжать зубы. Пользователю бывает сложно перейти с Microsoft Office на «Мой офис», или с SAP и Oracle — на «1С». Но когда это движение наберет критическую массу, мы будем создавать много компетенций внутри России. Это позволит нашей индустрии, нашей стране быстро развиваться, а качество компетенций в цифровом мире сейчас является одним из основных конкурентных преимуществ не только для коммерческих компаний, но и для государства в целом.

Александра Кирьянова

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка