Поделиться
Управление продажами в ИТ: 10 шагов к успеху
Тема кризиса становится все более популярной среди руководителей ИТ-продаж и сейлз-менеджеров. До кризиса все ошибки нивелировал экстенсивно растущий на нефтяных деньгах рынок. Сегодня неэффективное управление продажами неминуемо приведет компанию к краху. Особенно остро эта проблема может проявиться при продажах крупных и сложных ИТ-проектов, организационного консалтинга, связанного с изменениями бизнес-процессов и внедрением ИТ-систем, различных ИТ-сервисов и других сложных и дорогих ИТ продуктов и услуг.Сегодня большинство "тяжелых" проектов заморожено. Компании, возможно, от них не отказались, но финансировать не спешат. При этом предприятия готовы отказаться или уже отказались от проектов, которые только планировались. Количество "живых" клиентов сократилось в разы, особенно это заметно в ИТ-секторе, строительстве и т.д. Даже отрасли, обеспечивающие жизнедеятельность населения, такие как фармацевтическая и пищевая, переживают значительные изменения.
Когда рынок растет особенно экстенсивно, многие компании игнорируют вопросы повышения эффективности продаж, часто на это просто не хватает времени – нужно успевать реализовывать проданные проекты. Такая ситуация была характерна последние 4-5 лет для российского сектора системной интеграции – он рос почти на 40% в год. Компании, работающие на этом рынке, исчислялись сотнями, у многих рост организационной структуры составлял более 50% в год. В такой позитивной ситуации только самые продвинутые предприятия тратили ресурсы и усилия на повышение эффективности продаж, ведь это сложная и затратная область, где результат не очевиден, а усилий требуется много.
В условиях падения рынка все системные проблемы в продажах проявляются быстро и болезненно. Такая ситуация иногда приводит к паническим управленческим решениям – массовым увольнениям сотрудников, квалификация которых, возможно, является стратегическим ресурсом компании, закрытию направлений бизнеса, которые могли бы в перспективе обеспечить конкурентоспособность компании на рынке, урезанию бюджетов и т.п.
Начинаем с клиентcкой базы
Крупные транснациональные корпорации уже давно сталкиваются со взлетами и падениями тех или иных сегментов бизнеса, и с годами приходит понимание того, что в эффективность продаж надо инвестировать деньги, учитывая стратегию развития компании в долгосрочной перспективе, и ни в коем случае не прекращать постоянные усилия по совершенствованию системы продаж.
Шаг первый: переоценка приоритетов в клиентской базе. В первую очередь необходима переоценка приоритетов в существующей клиентской базе и приведение ее структуры в соответствие с реалиями сегодняшнего дня. Например, ранее клиенты были проранжированы, и для каждого уровня были разработаны соответствующие стратегии продаж. Если стратегия была направлена на экспансию, то, возможно, при оценке привлекательности клиентов были значимы критерии "Доходность" и "Хорошие отзывы на рынке". На добычу таких клиентов были направлены основные усилия лучших продавцов, что было поддержано системой мотивации. Критерий "Возможность кросс-продаж", может быть, тоже значился в списке, но раньше никто всерьез к нему не относился. Ведь кросс-продажи – это трудно и часто рискованно для продавца.
Но сейчас ситуация кардинально изменилась. Новых клиентов мало, и стратегия экспансии – возможно, не самая подходящая. Сегодня развитие существующих клиентов выходит на первый план. Таким образом, критерий "Возможность кросс-продаж" должен быть переоценен в сторону повышения его значимости. После этого изменятся рейтинги всех компаний в клиентской базе, и станет понятно, на кого перенести основные усилия. Если до сих пор предприятие обходилось без формализованной системы работы с клиентами, возможно, пора задуматься о ее создании. Такая система существенно повысит вероятность продажи и позволит снизить потери компании.
Шаг второй: пересмотр задач, стоящих перед продавцами. Необходимо пересмотреть задачи, которые стоят перед продавцами в ежедневной работе. Они также должны быть приведены в соответствие с реалиями рынка. Основой для постановки индивидуальных задач для продавцов должна стать разработанная департаментом продаж клиентская стратегия, которая может включать как типовые действия в отношении определенной категории клиентов, так и индивидуальные задачи, касающиеся перспективных заказчиков и т.п.
Руководитель продавцов должен быть лидером
Например: клиентов стало меньше, приток новых проектов совсем прекратился. В такой ситуации необходимо, чтобы продавцы получили новые объемы продаж от существующих клиентов, возможно, инициировав реализацию каких-либо отложенных проектов. Вполне вероятно, что существуют сегменты рынка, которые раньше не были приоритетными, но сегодня именно они требуют дополнительных усилий от продавцов. Необходимо объективно переоценить эти сегменты и соответственно пересмотреть задачи сейлз-менеджеров.
Жестче контролируем продавцов
Шаг третий: жесткий контроль за результатами работы продавцов. Если раньше продажи в компании жестко не контролировались, исходя из теории "все равно седьмая встреча по статистике сработает", то сегодня такой подход может вообще избавить от клиентов. Пришла пора пересмотреть критерии успешности работы продавцов. Контроль результатов должен быть объективным, своевременным и оценивать как количественные, так и качественные показатели работы сейлз-менеджеров. Объективность контроля ежедневной деятельности продавцов – это оценка их работы по определенным показателям, формирование которых – одна из сложнейших управленческих задач, поскольку эти показатели должны наглядно отражать, насколько сотрудник продвинулся в продажах. Для этого необходимо как минимум иметь прописанный процесс продаж. Не стоит забывать о том, что сейлз-менеджеры, как правило, имеют собственное мнение о своих успехах, и убедить их в чем-либо, не имея объективных цифровых показателей, невозможно.
Не менее важна своевременность контроля. Системы количественного контроля продаж по их финансовому результату имеют один существенный недостаток, который сводит на нет всю полезность таких систем. Руководитель узнает о том, что продажа не состоялась постфактум, когда уже поздно вмешиваться и корректировать ситуацию. Своевременный контроль дает руководителю возможность вмешиваться в процесс продажи до того, как он оборвется, и помогать продавцу. Для обеспечения своевременности контроля необходимо сделать процесс продаж максимально прозрачным для руководителя, что может быть достигнуто за счет определения показателей успеха на каждом из этапов продажи, а также за счет эффективной коммуникации между продавцом и руководителем.
Оценка количественных результатов работы продавца – это не только подсчет заработанных за период денег. Часто коммерческому директору кажется, что его сейлз-менеджеры назначают мало встреч, но попытки увеличить количество визитов приводят к росту коротких продаж в ущерб более крупным стратегическим клиентам. "Золотое сечение" количественных оценочных показателей определяется через анализ практики лучших продавцов подразделения с учетом особенностей клиентской базы каждого конкретного сейлз-менеджера. К сожалению, это трудоемкая работа, и "массовый" подход тут невозможен. Однако она необходима для построения объективной системы оценки эффективности работы продавцов.
Оценка качественных показателей успешности сейлз-менеджеров должна быть привязана к их продвижению по циклу продажи компании. Эта оценка должна учитывать многие внутренние факторы, такие как стратегия продажи конкретному клиенту (которая утверждена руководителем), особенности продукта, потенциального заказчика и т.д. Только взвешенный подход к разработке ежедневного контроля за деятельностью продавцов может дать положительный результат.
Реанимируем кросс-продажи
Шаг четвертый: активизация кросс-продаж. Необходимо реанимировать такую "неудобную" тему, как кросс-продажи. Если раньше руководитель "сквозь пальцы" смотрел на то, что различные направления продаж внутри компании негласно конкурируют между собой за клиента и ресурсы предприятия, то сегодня нельзя позволить себе такой роскоши. Необходимо добиться максимального развития "живого" клиента, и сделать это возможно лишь через кросс-продажи. Сложность этого направления в том, что интересы компании могут сильно противоречить интересам продавца, ведущего клиента. С какой стати ему приводить к своему клиенту посторонних? Они же могут просто разрушить его продажу! Кроме того, может возникнуть лишняя конкуренция за бюджет, на который претендует продавец.
Короткая ссылка
