Поделиться
Управление продажами в ИТ: 10 шагов к успеху
Тема кризиса становится все более популярной среди руководителей ИТ-продаж и сейлз-менеджеров. До кризиса все ошибки нивелировал экстенсивно растущий на нефтяных деньгах рынок. Сегодня неэффективное управление продажами неминуемо приведет компанию к краху. Особенно остро эта проблема может проявиться при продажах крупных и сложных ИТ-проектов, организационного консалтинга, связанного с изменениями бизнес-процессов и внедрением ИТ-систем, различных ИТ-сервисов и других сложных и дорогих ИТ продуктов и услуг.Агрессивными методами такую ситуацию не решить. Если слишком "нажать" на продавца, он будет демотивирован и может уволиться и попытаться увести с собой клиента или развалить продажу изнутри, манипулируя информацией. Кроме того, он может тем или иным способом подставить коллег внутри клиента и т.п. В этой ситуации общая рекомендация – провести внутреннюю продажу. Пока продавец не понимает, чем кросс-продажа выгодна лично ему — прогресса не будет.
Обосновываем потребность в ресурсах
Шаг пятый: обоснование потребности в ресурсах для продаж перед высшим руководством. Что есть потребность в ресурсах для продаж? Если перед отделом стоит план продаж в 1 млн долл., сколько потребуется продавцов, сколько каждый из них должен будет организовать встреч с клиентами, и чем эти встречи должны закончиться? А как учесть влияние рынка? При этом статистика продаж 2008 года в текущем году не будет показательной. Если руководитель успешно прошел "Шаг 3" и разработал систему управления ежедневной активностью продавцов, то на этой основе появляется возможность планирования производительности департамента продаж.
Учитывая анализ возможностей по улучшению этой ежедневной активности, получаем обоснованную, в виде объективных показателей, связь между ресурсами и результатами деятельности департамента. Эта связь должна быть достаточно жесткая, прозрачная и объективная. Например: Сегодня наши 20 сейлз-менеджеров могут продать на сумму 650 тыс. долл. Если мы улучшим процесс на этом и этом этапах, то сможем увеличить результат приблизительно до 800 тыс. долл., то есть продажи вырастут на 150 тыс. долл. при тех же ресурсах. Для улучшения нам нужно инвестировать в то-то и то-то, что стоит 35 тыс. долл. Но чтобы сделать 1 млн долл. по новому плану продаж департамента, нам необходимо еще либо 6 неопытных менеджеров без своей базы, либо 2 опытных с потенциальными клиентами на 250 тыс. долл.
Фокусируемся на продавцах
Шаг шестой: вдохновлять продавцов. В этом нелегком деле есть две важнейшие составляющие. Первая — руководитель продавцов должен быть лидером, чтобы вести за собой людей. Эти качества развить сложно, но можно. Для этого существуют различные тренинги. Вторая составляющая — мотивация продавцов. Не путайте мотивацию сейлз-менеджеров на продажу и систему оплаты их труда – это не одно и то же. Более того, как показывают исследования, деньги среди факторов мотивации продавцов находятся отнюдь не на первом месте. Существуют инструменты создания индивидуальной мотивации для каждого сотрудника, исходя из оценки особенностей его личных приоритетов. Именно руководитель лучше всех знает и наиболее реалистично оценивает каждого продавца, поэтому именно он должен заниматься созданием мотивации.
Шаг седьмой: обеспечить продавцов возможностями, необходимыми для успешных продаж. Возможности — это, собственно, навыки и умения сейлз-менеджера. Продавец должен уметь продавать. Особенно актуальными становятся эти навыки сегодня, когда количество клиентов существенно снизилось, а конкуренция обострилась. Какие же навыки необходимы продавцу? Минимальный набор включает в себя: навыки нахождения и развития потребностей клиента, ведения переговоров, разработки и реализации стратегии продажи конкретному клиенту ("вхождение" в компанию, определение лиц, принимающих решения, влияние на этих людей) и многое другое. Если продавец не обладает хотя бы одним из перечисленных навыков, он может проиграть сделку или сделать ее менее прибыльной. Очень важно правильно оценить реальные навыки сейлз-менеджеров и улучшить их, если есть необходимость.
Оценка количественных результатов работы продавца – это не только подсчет заработанных за период денег
Существуют два наиболее эффективных способа оценки навыков продавцов – совместные визиты к клиентам и совместное участие в тренингах по продажам, в которых есть симуляционные игры. Визиты можно проводить самостоятельно или привлекать в помощь аналитиков. Они владеют навыками анализа поведения и могут дать структурированную и объективную оценку того, что происходило на встрече.
Тренинги с симуляционными играми имитируют ситуацию продажи. Участие в такой игре позволяет руководителю самостоятельно оценить, как работает продавец с реальным клиентом. Для улучшения навыков используются специальные тренинги с привлечением внешних провайдеров обучения или внутренних учебных центров. Можно порекомендовать обратить внимание на три критерия при выборе тренинга, которые должны обеспечить эффективность инвестиций в обучение. Во-первых, валидность методики. Это значит, что те навыки, которым обучают продавцов, должны приводить к заранее ожидаемым и измеримым результатам в продажах. Следующий критерий – технологичность и отработанность методики обучения. Методические материалы должны быть структурированы, наглядны и понятны слушателям. Темы тренинга должны быть увязаны с бизнесом компании. Отработанность методик преподавания должны подтверждать отзывы участников и, что очень важно, коллег-руководителей. Третий критерий заключается в том, что тренеры должны иметь сертификацию на обучение по данной методике и личный опыт больших продаж. Сертификация подтверждает профессионализм тренера и его качество преподавания, а личный опыт больших продаж гарантирует, что материал тренинга будет привязан к практике.
Шаг восьмой: обеспечить продавцов инструментами, необходимыми для успешных продаж. Инструменты — это то, что облегчает жизнь сейлз-менеджерам, помогая им продавать. Общим сборником таких инструментов может быть Sales Kit или "инструментарий продавца". В нем содержатся материалы, необходимые для продаж, например, "Ключевые параметры потенциального клиента" или "Конкурентный анализ по продукту". Такой "инструментарий продавца" может существовать как отдельно, так и в составе CRM. Хорошо, если в инструментарий включены материалы по продуктовому обучению, которое проводят вендоры и партнеры.
Шаг девятый: продолжать управленческие усилия и увлекать за собой людей. Надо иметь в виду, что прогресс в любом виде деятельности, а особенно в продажах и управлении, требует постоянных и сконцентрированных усилий. Не верьте в два самых вредных мифа, в то, что: "есть волшебная новая технология продаж, применение которой все решит" и "все можно сделать за месяц". Относительно первого мифа: просто технологии мало. Результат может обеспечить только системный подход и внимание к деталям, поскольку на успех департамента продаж влияет слишком много факторов, начиная с организационной модели и заканчивая особенностями рынка и продукта. Что касается второго мифа: умножайте сроки как минимум вдвое.
И шаг десятый, самый важный: Не забывать о внутренней продаже идеи изменений тем, кто в них участвует. Участие руководителей продаж и сейлз-менеджеров на всех этапах изменений — гарантия их лояльности и успешности управленческих усилий руководителя.
Короткая ссылка
