Поделиться
Внедрение ERP: как оценить результат на старте?
Внедрение ERP должно вести к повышению прибыльности компании. Но как оценить эффект от внедрения КИС на уровне проектирования, в процессе развертки и по окончанию проекта? Существует большое количество разных методов, использовать которые следует с большой осторожностью.Оценить такие показатели в материальном выражении, как правило, достаточно сложно, обычно для этого используются экспертные оценки и экстраполяция деятельности компании. Однако применение методик оценки эффективности на практике в российских условиях может быть довольно сложным, т.к., по словам Максима Андреева, руководителя направления ERP-систем компании КРОК, «сейчас большинство предприятий ведут управленческий учет с уровнем детализации, недостаточным для корректного сопоставления стоимости бизнес-процессов, которые автоматизируются с помощью ERP…». Кроме то того, считает Максим Андреев, в отраслях, которые задумываются о внедрении ERP, бизнес растет высокими темпами, поэтому возникают сложности в определении доли роста, которая вызвана непосредственно ERP.
Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Причем на разных этапах внедрения на первый план выходят различные группы рисков и, соответственно, критерии их оценки. Дмитрий Чурсин, исполнительный директор "РБК-Софт", выделил наиболее распространенные критерии оценки рисков, относящихся к двум ключевым моментам.
К выбору поставщика: надежен ли поставщик, насколько соответствуют требованиям возможности программного продукта и цена внедрения, стоимость поддержки, условия договора с поставщиком. На этапе внедрения: состав рабочей команды по проекту со стороны заказчика и актуальность данных в системе.
При оценке рисков, по словам Дмитрия Чурсина, важно учитывать, что надежность поставщика страхует инвестиции от риска, что придется искать нового подрядчика на сопровождение системы и таким образом вложить дополнительно до 100% стоимости решения. А также то, что выбор распространенного программного решения избавит от риска монопольной зависимости от исполнителя. Несомненно, чтобы система реально работала, очень важна интуитивность интерфейса, иначе придется увеличивать расходы на обучение и мотивацию. Наконец, невнимание топ-менеджеров к стадии проектирования может привести к катастрофическим последствиям, когда уже на этапе внедрения придется переделывать практически готовую систему, потери могут составить около 30% стоимости работ. И все же главным риском является неактуальность данных в системе. Это комплексный риск, который наступает как итог сочетания многих рисков, в том числе и представленных выше. Если в бухгалтерском и налоговом блоке системы информация некорректна, проблема может выйти даже за пределы компании.
Следует отметить, что на российский рынок приходит новый вид услуг – аутсорсинг риск-менеджмента, когда консалтинговые компании оказывают услуги по оценке рисков, предлагают и проводят действия по их минимизации, а также постоянный мониторинг.
А если вообще не внедрять?
Методы инвестиционного менеджмента рассматривают внедрение ERP как проект, реализация которого в конечном счете должна принести доход предприятию. Сегодня же КИС все чаще рассматриваются не в качестве способа получения дополнительных конкурентных преимуществ, а как необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. При этом затраты на внедрение сравниваются не с планируемыми доходами от реализации проекта, а с возможными потерями в случае, если система не будет внедрена – так называемая катастрофическая модель. Такая ситуация обычно рассматривается в качестве одной из альтернатив при CBA.
Процессные методы
Одним из основных достоинств инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. Язык инвестиционных методов понятен менеджерам компании, для многих из которых информационные технологии – темный лес. При этом для всех экономических методик характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения ERP на предприятии, они акцентируют внимание на экономических аспектах внедрения КИС.
Для сложных, длительных проектов, где «…оцениваемое внедрение выполняется одновременно по нескольким направлениям и с привлечением большого числа разнородных ресурсов, а результаты внедрения отразятся практически на всех без исключения бизнес-процессах», по словам Сергея Кошелева, и.о. директора департамента корпоративных информационных систем компании «Открытые Технологии», подойдет процессный подход.
Анализ эффективности на основе методов проектного и процессного менеджмента предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения оценки эффективности внутренних бизнес-процессов. Это достигается посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения, а также разработки системы ключевых показателей. В качестве примера можно привести методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria – затратно-временные системные показатели управления), систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), а также методику быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification, REJ).
Данные методы позволяют не только оценить, насколько эффективно предприятие использует КИС, но и могут служить полноценным инструментом управления на этапе внедрения, дают возможность пересчета стоимости проекта по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта, дает возможность контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия. Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей с привлечением квалифицированного персонала, что увеличивает стоимость внедрения.
Также велико искушение попытаться оптимизировать структуру предприятия посредством внедрения КИС. Хотя в мировой практике доказан факт, что эффективное внедрение ERP возможно только в организациях с четко определенными бизнес-целями и оптимизированной организационной структурой.
Так чем же мерить?
Все зависит от цели и размеров объекта, а инструмент найдется. Выбор методик (далеко не все из которых приведены в данной статье) зависит от цели оценки, сложности системы, а зачастую и размеров компании.
Если решение о внедрении КИС уже принято, и нужно выбрать лишь из имеющихся вариантов со сходной функциональностью, то основой для выбора может служить расчет совокупной стоимости, где в качестве объекта затрат выступает информационная система в целом или рабочее место. Анализ выгодности затрат наиболее эффективен для непродолжительных или несложных организации проектов, где ожидаемые результаты легко определить и оценить.
Выбор метода также зависит от того, каким (экономическим или процессным) оценкам отдается предпочтение. В первом случае, по словам Сергея Кошелева, результаты удобней демонстрировать акционерам и инвесторам, во втором - руководство получит новые рычаги и возможности для улучшения производственных показателей.
Главное в данном случае - наличие стратегии развития предприятия, четкое понимание того, куда и какими путями должна стремиться компания, и связь оценки эффективности внедрения с конкретными бизнес-показателями.
В любом случае, выбор метода должен быть нацелен на оценку результатов внедрения и функционирования системы. Если же, как сказал Сергей Кошелев, метод оценки выбирается для контроля за нерадивым исполнителем, то стоит подумать о поиске другого исполнителя.
Ольга Завадская / CNews
Короткая ссылка
